B站投资，一件很重要的小事(5)

落到投资上，被投公司究竟能为B站产生多大利益，单纯从财务角度不好判断，但至少对于那些并购的企业，崔舒认为B站的组织管理能力还做不到像字节、阿里一般，在短时间内将价值观输出并且同化。比如收购的一家MCN公司，到现在也与B站的企业文化差异明显，如此在战略协同上的效果也必然打折扣。
这与陈睿的管理方式有关吗？我没有结论。但崔舒告诉我，内部员工对陈睿的确有着泾渭分明的评价，在基层员工眼里是亲切的“睿爸”，但到了中层眼里，则“经常劈头盖脸就一顿骂”，这也许传承自他的导师雷军，毕竟就连陈睿穿错了袜子也曾挨过雷的数落。
我认为没必要苛责陈睿，作为一家万人公司老板，他的管理半径能有效覆盖到中层就是OK的，能“骂”得出口，也意味着他对于细分业务的标准明确；但另一方面，陈睿模糊的性格也会让管理层难以把握他的真实想法，尤其是在B站这样一个喜欢玩儿梗、消解权威的平台，这两年老板声音的消失也更加深了这种模糊感。
此前一篇文章中我写过，VC机构，下限看策略，即获得市场平均收益的能力；上限靠绝招，就是能不能找出市场差异化，捕到“大鲸”。落在CVC上，如腾讯收购了多家顶尖游戏公司钻得足够深，或字节收购Musical.ly横向做全球化。B站正好相反，在差异化非常明显、下限做到足够高的前提下，即便通过投资反复强化，得到的结果往往是继续提升下限，而B站选择的上限是什么？是瞄准版权、爱优腾、奈飞的同质化产品，投资自然效率不高。不能有效用在提升上限，也是B站投资虽然积极，但并未获得高评价的原因。