京东二当家徐雷上位史(5)

全新的组织架构下，腾讯从需求和服务出发，将散落在不同BU的业务聚集到一起，打破了过去各个BU独立发展、相互割裂的局面，形成各个产品间的协同合作。竞争对手面临的压力也在增加，从过去只需要与一个产品PK，到如今面对的可能是两个甚至多个腾讯产品一起角逐，稍有不慎就会败下阵来。
值得一提的是，在各个事业群之外，腾讯还成立了技术委员会，由腾讯高级执行副总裁、技术工程事业群总裁卢山和腾讯高级执行副总裁、云与智慧产业事业群总裁汤道生两名腾讯总办成员牵头，几大事业群的技术负责人悉数进入技术委员会的决策圈。
从这个架构不难看出，技术委员会突破了事业群限制，也摒弃了“一人专权”的情况，能够帮助腾讯在推动业务全面上云整合的过程中，更好实现“拆墙”与“融合”。
即便在事业群内部，也不是由单一个人拍板决策。调整后的平台与内容事业群（PCG），算得上夯实腾讯业务最多、规模最大的部门，涵盖了新闻、长短视频、影业、动漫、信息流等多个业务。

▲图：腾讯“930变革”后架构图
作为PCG总裁，任宇昕在团队治理方面并没有过分凸显个人权力，而是与PCG八位副总裁（VP）建立了高管合伙人制度，以集体的形式为事业群成败负责。“实行合伙人制度后，会议上大家讨论得很厉害，这还是过去很长时间没有的。大家虽然吵，但是共同面对挑战、共同制定目标的氛围已经形成。”任宇昕说。
有了腾讯在前面“打样儿”，其它腾讯系企业也纷纷开始效仿，通过搭建新的组织架构来取代“人治”，实现对公司的有效管理。
在徐雷接棒刘强东，成为京东
集团董事长的同时，京东
也形成了成熟的决策机制。不再是创始人独裁专制，而是由各业务板块、职能体系负责人组成的战略执行委员会（SEC）和集团几十位一线业务部门负责人组成的战略决策委员会（SDC），对公司日常大小事务管理决策。
按照京东
的说法，经过两年多的磨合和运转，公司已经形成了良好的集体决策和快速响应机制。