张旭豪放下枪杆：饿了么的十年创业故事(7)

但情义的弊端在于，其阻碍了公司体系化管理的进程。饿了么内部有一种说法是，只要人不坏，没有贪赃枉法，就不会被张旭豪开掉。早期员工，即使个人成长速度难以匹配公司发展速度，张旭豪也会想方设法帮他们找到位置留下，工作五年以上的老员工基本都还在公司。
“我们是用执行力的强项，弥补管理上的短板。”罗宇龙说。
饿了么曾有过三次大的组织和人员变动。第一次是2015年初，饿了么拆分高校事业部和白领事业部。那时其线下三大战将分管华东区、华北区和华南区。拆分事业部后，高校交给华北区负责人，白领交给华东区负责人。开会时饿了么HR特地建议两个事业部负责人，不要把自己以前分管区域的人往全国调，最好就用当地人员。
但到执行上，原华东区负责人、后来白领事业部老大，还是把华东的人员悄悄向华南迁移，这导致华南大批离职。“相当于原来东部战区的司令员，升了全国的军委主席，你用原来的老兄弟，把东部战区的人派往各地，各地的人觉得没有奔头。”一位参与者解释说。而这时正是美团大举进攻的特殊时期，美团借机从饿了么挖了一批地面人员。康嘉为挽留三名一线员工，连夜开车赶过去，然而一个也没留下。
这件事让公司长了教训。在饿了么2016年初拆分交易平台和物流的时候，张旭豪拍板以HR为主导一批一批调动人员，这才有了平稳过渡。
第三次变革是在职业经理人的引进上。饿了么从外部引入的第一个职业经理人是CTO张雪峰，于2015年4月加入，汪渊主动给他让出了CTO职位。但此后饿了么引入经理人的步伐并不激进。
HR更早感知到人员上的威胁。美团和点评合并后，腾讯人力资源一个头部团队被派往新公司。这对于饿了么是一大重击。该团队负责人刘琳此前曾带人支持过饿了么，对饿了么的人员架构、激励体系全盘掌握。去美团之后其又优先饿了么建立起职业经理人团队。那时候HR总监李宝新跑去找张旭豪，说对方选手已经换人了，我跟他们不是一个级别的，建议张旭豪也赶快从外面挖人。张旭豪的反应是，希望更多从内部培养。
内部培养是组织人才搭建的最优解，但对于在资本裹挟下的强竞争企业来说，显得太过理想化，也太慢了。张旭豪开始意识到，管理是饿了么的短板，他很快开始大量引入外部人才补位。
引进经理人是组织建设要跨越的第一步，接下来马上要面临的矛盾是——如何平衡新老团队分歧，以及在引入外部人才时保持原有企业文化。这时饿了么进驻一批外来者，较典型的是交易平台业务，引进一些原大众点评管理层。和此前白领事业部负责人一样，这些高管把手下换成自己用得熟悉的团队，饿了么早期沉淀的BD员工觉得上升通道被堵死，又有一批人离开。