40亿拜师ⅠBM，到底值不值！(4)

会上任正非宣布了以孙亚芳为总指挥、郭平任副组长的变革领导小组的成员名单，同时宣布了由研发、市场、生产、财务等富有经验的300多名业务骨干所组成的管理工程部的干部任命，全力以赴配合IBM顾问的各项工作。
1998年华为尚在位于深圳南山区科发路科技园办公。会后，任正非亲自指示，把非常拥挤的华为总部腾出很多临海的房间，按照IBM风格进行布置并购买了新的办公家具，让顾问来到华为后感觉仍然在IBM，可谓宾至如归。1998年8月29日，随着第一期50多位金发碧眼的IBM顾问进驻华为，一场旷日持久的全面学习IBM的管理变革运动，徐徐拉开大幕。

▲50位IBM老师抵达华为
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“美式”诊断触痛任正非
1995年，华为斥资1000万元从美国和德国引进二套先进管理系统后，顾问们基本上都听从华为人的“指挥”，甚至华为人还能对他们的系统提出各种各样的“改进方法”和“优化意见”，当然最后以流程“七疮八孔”为代价而告终。
但此次华为人发现：IBM顾问与以前的顾问截然不同，他们不仅趾高气扬，而且态度也非常强硬。
比如在进行访谈期间，顾问们一律要求华为干部讲英语，而且有时提问相关问题时，不让他们过多地问“为什么”，只允许他们回答“是”或“不是”。而为了挖掘第一手资料，IBM顾问甚至把大部分时间花在每天加班到深夜的研发人员身上，就加班问题的起源以及避免加班的种种可能性和可行性展开讨论和询证。经过半个多月的访谈，他们在纷繁复杂的华为发展脉络中整理出头绪和思路，并通过逆向思维，对华为的管理现状做出了全面的剖析和诊断。
1998年9月20日，任正非率领数十位华为副总裁早早来到会场，会议室里座无虚席。IBM顾问站在台前，系统而细致地阐述了对华为管理问题的十大“美式”诊断：
● 一、缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本；
● 二、没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程被割裂；