一位博士在华为的22年(8)

或许是因为我在蓝军发表了一篇关于DC（数据中心）模块产业话语权建立的战略意义与建议自研的文章，也或许是由于前期在技术规划部的良好合作，2018年谢卫平邀请我去产品管理负责光模块。当时公司也准备大发展光模块产业，还专门成立了光电SPDT（超级产品开发团队）。因为来自研发，也因为在维护中经历的各种磨难，且受启发于老余在手机的结果，所以我一直认为一个好的产品管理应该是懂得如何做减法、如何做精品，把资源花在创造最大价值上。
我首先明确了以下判断：100G、400G是大代际，要深度构建竞争力，200G是小代际不应深度投入；应将模块看作系统，从系统角度判断架构最简的模块将成为主流，应聚焦重点投入；并从架构和产业角度，首次构建了模块的目标成本模型，使得在成本构建上不再雾里看花。也许是自身的热爱吧，这段时间工作虽然不太被部门认可，但得到了产品、客户和业界的认可，也多次受邀分享对产业的建议，参与了800G MSA的创建、国家标准项目的启动；第一次亲历从做产业的角度做产品，切实感受到我司的变化。这一时期立项成就了数通有史以来投资回报率最高的模块，基于专利技术的创新构建了足够的成本优势、产业控制优势。面对客户，我们在没有希望的情况下，把每一次的客户交流都作为机会，稳扎稳打；拉通一线、海思、光电TDT（技术开发团队）随时决策，最终实现了DCN模块的突破。
当然也有遗憾，一直抱有厚望的某光模块没有像期望的那样攻城略地，由此也深知材料工艺相关工作的难度。
不知从何时起，周围的工作氛围有些变了。人们更关注过程而非结果，明哲保身、不求有功但求无过；可以有大量的时间开会务虚却不能及时有效决策，最后结果是什么似已不重要，反正都是按流程走，要怪就只能怪组织还不成熟。如此，自然在交付最后一公里时免不了更多的协调、沟通。面向客户交付要做成一件事越来越难，PPT竞争力的高谈阔论却越来越多，陷入了低效的循环怪圈。领导喜悦“高大上”的创新，周围也就围绕着“献宝”之英、论证领导“英明”之士，而安静地专注于把业务搞定的，大概率不会被关注。
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