华为如何让20万知识分子合力冲锋？(14)

（4）故事是行动的先导，行动的目的是打仗、打胜仗、打漂亮的仗。“选择—相信—行动—打胜仗”的螺旋式循环构成了一个组织的动力机制。持续地选择，持续地相信，持续地行动，持续地打胜仗，一个企业组织才能永续扩张。卓越的集体学习能力、高度的群团凝聚力和强大的集体行动能力，是华为从小到大、由弱到强的神奇方程式。
（5）再伟大的故事也会因时空演化而褪色。组织的断崖式崩溃或渐进式衰退，首先是由与规模相关的管理复杂性造成的。可以肯定地说，企业人数在规模上每增加一个量级，管理的复杂度便上升一个量级。全球通信制造企业有一个诡异的“死亡陷阱”：企业在员工规模达到15万人左右时会迅速走向坍塌，摩托罗拉、北电、朗讯皆如是。华为有幸跨过了这一生死门槛。
“大企业病”是全球大企业面临的共同挑战，而越是大组织，可供对标的样板越稀缺，每家大企业都必须在开放式吸纳、借鉴世界上的其他一流组织（包括国家和企业）多元变革经验的同时，孤独地进行自身组织制度创新的探索。
时间是组织的另一大腐蚀剂。组织的规模和历史共同构成了普遍意义上的“组织衰变（死亡）交叉线”。对大企业来说，普遍的挑战是：领袖们不再讲故事了（领袖疲劳症），管理者厌倦讲故事和传播故事了（管理者疲劳症），员工不再相信故事了（员工疲劳症），组织文化丧失了崇高性，“事业”向“事”退化，组织内的化学反应停滞，步入成熟的官僚化阶段，并进而走向僵化与衰退。
（6）危机是新故事的开始。危机既是组织文化力、制度力、战斗力与凝聚力的试金石，也是组织中的个体和团队的磨石刀。危机时期也是组织变革的最佳窗口期。变革的本质既是组织转型—拆一些旧庙、盖几座新庙，也是对人才梯队进行有序换血与输血的系统工程，是一场利益革命。
在“和平年代”进行变革大多阻力重重，拖泥带水，而“战时状态”则有效排除了各种各样的变革障碍。特朗普是华为的“改革倒逼师”。
参考书目
[1] 田涛．华为访谈录[M]．北京：中信出版社，2021．
[2] 尼古莱·J． 福斯，彼得·G． 克莱因．企业家的企业理论[M]．北京：中国社会科学出版社，2020．
[3] 迪尔德丽·N． 麦克洛斯基．企业家的尊严[M]．北京：中国社会科学出版社，2018．
[4] 熊彼特．熊彼特经济学全集[M]．北京：台海出版社，2018．
[5] 史蒂夫·威尔肯斯．基督教与西方思想：卷二[M]．上海：上海人民出版社，2017．