企业生命周期第1篇生命周期阶段(13)

许多年轻公司的管理者常常抱怨，在有限的预算框架内行事太困难了。而我则告诉他们，在公司规模还小、公司还年轻时就解决掉这些问题是多么幸运！因为，在这个阶段，犯错误的成本很小，正是学习的好时机。随着公司变大、价值升高，犯错误的成本也会变得很高。一位高管曾把这个过程比作跟踪宇宙空间中某个点运行的轨迹，一开始，小的偏差是无关紧要的，然而，如果你允许偏差继续存在，那么到后面离起点越来越远时，纠错的成本就会变得十分巨大。如果你对童年时的正常问题不管不问，在成年后，它们就会变得不正常，甚至致命。[15]
从本质上看，正常问题是过渡性的：你遇到它们，解决它们，从问题中学习，然后继续前进。而异常问题却是死胡同，就像在环形跑道上开车，不停地在绕圈子，同样的问题一次又一次地重复出现。你不断地遇到你觉得已经解决过的问题，但是它们又在不断地以新的面孔或新的表现形式出现。管理层努力地想要解决它们，却产生了并不希望看到的副作用。异常问题造成不必要的痛苦并使公司发展缓慢，同时阻碍公司能力的发展。它们会使公司受困于生命周期的某个特定阶段，这时的公司就如同带有没有解决好的青春期问题的中年人那样，进入某种陷阱。在异常情况下，管理者会感到没有能力自己解决好这些问题，很无助。很快，整个公司就会失去对领导层的信任。
存在正常问题的公司不需要外部的干预，解决正常问题是公司领导者的工作。然而，存在异常问题的公司，则需要定期的外部干预，从而引领公司进入壮年，并保持在那种状态。有异常问题的公司需要来自外部的训练有素的公司治疗师的干预，他们能帮助公司克服阻碍其发展的重复出现的问题怪圈。
与异常问题不同，致命问题在性质上更加严重，并且久治不愈。这些问题因为没有得到及时治疗，现在已经威胁到公司继续生存下去的能力。最明显的致命问题的例子包括：不可控的负现金流、关键人力资源连续流失、无法解决的质量问题、快速减少的市场份额、公司融资能力的急剧下降等。有这些问题的公司就无法再治疗了，因为治疗需要时间，而面临致命问题的公司已经没有时间这一宝贵资源了。它们所要做的，不是去找公司治疗师，而是应该由董事会聘请一位公司转型专家来暂时担任首席执行官的角色，并实施必要的“手术”。正如我之前所说的，治疗致命问题不属于本书的范畴。
要想成为成功的领导者，必须集中精力来诊断公司疾病，为此，我们必须学会区分正常问题和异常问题，正常问题是公司为了进入生命周期下一个阶段而需要经历的那些过渡性问题，异常问题是公司无须经历的。