有妖气“流浪记”：从盛大、奥飞到B站，中国IP难以打通的商业化之路(8)

对此，互联网产业时评人张书乐在接受《商学院》记者采访时指出，在奥飞自身资金链不佳的状态下，奥飞和有妖气之间的合而不作，自然不可能让其继续作为一个战略“闲子”存在，舍弃也是一种战略选择。
不过，张书乐也表示，“奥飞的思路没问题，但路径是反向衍生或反向迪士尼，即先玩具后IP。奥飞当年是引入日漫来驱动了四驱车的销售，当时因国内缺少类似的玩具而具有极大的优势，但是当年玩具不是为动漫开发的，只是找到了结合点，算不上是动漫衍生，因此后来一直想复刻这种成功，但是由于知名度不足而无法复刻。而有妖气和奥飞的合作，奥飞并没有在有妖气上发掘其IP的更多价值以及找到其动漫IP和玩具的结合点，致使双方都没有拿得出手的‘组合件’，结果就成了合而不作（为）。”
沈萌指出，玩具企业支持IP开发是源自日本的成功模式，但是日本玩具企业能够给予IP创作者更多的资源支撑，保持其独立自主的创意开发，并不会将其纳入旗下，使其丧失创作空间。奥飞之所以不成功，恰恰是因为奥飞只学到了日本模式的皮毛，没有掌握精髓。
在中娱智库首席分析师高东旭看来，“对于奥飞娱乐来说，出售有妖气是不良资产处置。因为有妖气不能带来更多的现金收益，还有着不菲的运营资金投入，是个负担，特别是近几年奥飞自身营收压力巨大的情况下。”而对于有妖气在奥飞娱乐的“黯然”，高东旭表示，有妖气和奥飞虽然都是动漫赛道，但基因和受众完全不一样，有妖气的用户群体年龄段（基本上16 ）和奥飞旗下动漫产品（低幼）完全是两个群体，彼此的经验并不能在对方的赛道进行复制，因此没有形成1 1大于2的效果。