想变“年轻”的巨人网络和它的3款新作(7)

给年轻人机会
2020年，巨人网络推出了业务合伙人机制，这可以视作巨人网络将更多在业务一线的员工共
推到前台，而这批人中也有出现了85后的身影。
在高层骨干上，除了有担任CEO的吴萌外，还有出任CFO的孟玮、业务合伙人刘义峰、赵剑峰等，全部都是清一色的年轻人。
在招新和培养人才方面巨人网络也没有松懈。
去年巨人网络在厦门大学举办的校招活动便是如此，加入了"胡桃"形象的设计大赛使得校招变得别开生面；旨在解决过往研发中共性痛点的"中台赋能项目"，号称以"百万年薪为起点"招揽全球范围的人才，再通过这些行业中的大神给加入的年轻人提供学习计划和辅导。
这种自上而下大范围更迭新生力量的老公司不常见。
聚焦，逐步建立品类优势
「从来就没有公司死在聚焦上，都是死在贪婪上」。这就是巨人网络花了100亿买来的教训，与其做大做全，巨人网络现在选择更聚焦的做法。
首先是敢于放弃。
从2020年巨人网络的财报得知，这一年巨人网络的研发人员数同比下降22.51%，但相对的研发营收比变动仅有0.17%，去掉已经成为累赘的项目，保持研发新品的势头，巨人网络比以往都要更集中力量到新游戏的研发上。
接着就是选用在某一领域有所积累的"关键先生"，即唯才是用。
这一点在巨人网络的新产品中便有所体现，除了前文提到的《Project：GAIA》的制作人外，负责《龙与世界的尽头》的刘义峰手下曾发行过《不休的乌拉拉》和《神仙道》等游戏，在放置类游戏上有超过7年以上的沉淀，他早年间在电竞、直播领域的经历，运营、制作乃至CEO的职业生涯，也使得他既全能又有专精的放置类产品经验。
巨人网络确实将关注点落实到了业务之上。
长留是第一指标
巨人网络认准了游戏长留，并且以这个为标准制定新产品，正如吴萌所说：我倾向于把好游戏的唯一标准定义为长留足够好的游戏，也就是耐玩，我认为这个是产品的核心价值。
交由玩家产出玩法的《我们的派对》显然有着无尽的可能性，而《Project：GAIA》这类射击游戏则属于易上手难精通的类型，而这类游戏往往都有着较长的生命力，也就是耐玩。
目前市场上的游戏整体趋向于精品化，难免会出现研发周期拉长的情况。
对此巨人网络的对策是实施共研计划，让产品尽早见到用户，并且让产品和用户一起成长，与巨人网络一直以来的理念相符。