企业生命周期第1篇生命周期阶段(19)

如果一个人计划成立一家公司只是因为他预料会有好的投资回报，那么，他就像一个先知做出预言，只是因为他想去天堂；像女人渴望生一个孩子，只是因为她想要一个将来成为医生的女儿。先知不想去地狱，女人不想有一个不能胜任好工作的孩子，创始人也不希望项目失败。投资回报率是一个控制因素，而不是推动因素。投资回报率无法成就一家组织，但没有投资回报率却会导致公司死掉。
那些只对金钱或投资回报率感兴趣的人，等不到公司实现利润就会变得气馁或者直接放弃。毕竟，项目并不总是会获得回报。从想法到实际运营，在这个过程中，犯错是难免的，而错误会延迟项目的盈利时点。孩子在成长过程中会生病，他们需要父母的照顾，长大的过程并不是一直都充满快乐。
成功的孕育期就是要关注潜在利润之外的那些问题。
盈利能力就像网球比赛中的计分牌。盯着计分牌看，你赢不了比赛，计分牌只能告诉你此刻你是赢还是输。要想真正赢得一场比赛，你必须击球过网，把球打到对方的场地上去。每一次击球都是提高分数的一次机会。选手或许无法每次都打出好球，但是每一次抽杀就像一场从零开始的新比赛。当一个人刚开始学习打球时，分数是没有意义的。首先，他应该只想着如何努力学会打球，学会之后再想如何赢得比赛。对于创建一家新公司也是同样的道理。创始人必须努力击中球，第一下，第二下，第三下，都应该以满足客户需求为目的，评估的标准就是销售量，其后，计分牌——也就是盈利——才成为要考虑的问题。
创始人对客户需求的承诺，与客户是否感知到这种需求无关。创始人就如同先知，他们感知到市场的需求，从而预测出市场的需求，并不需要潜在客户说出自己的需求。因此，创始人谈论的是市场需求将会是什么，不一定是市场需求现在是什么。如果市场需求是已知的，市场已经明确表现出对某种产品或服务有很大的需求量，那么，项目所需的创新以及项目的风险会比较低，而该项目所要求的承诺也会较少。在这种情况下，我们所看到的不是掀起一场运动的先知，而是“我也是”的趋势探索者。即使在这种情况下，也要有足够的承诺，因为“探索”也是要付出代价的。
关注尚未被发现、尚未被市场表达出来的需求的那些创业者，是产品导向型的，而非市场导向型的，因此他们常常无法清晰地描述他们的产品要满足什么需求。他们不是响应市场上已有的需求，而是努力引导、改变市场行为。在某种意义上，他们展示市场将会需要什么。通过实际行动，他们清晰表明未来的市场需求并使之成为现实。他们更像商业先知，而不是创业者。[19]和其他先知一样，他们可能会被钉死在十字架上，因为在短期内，权力体系会拒绝他们。没有人理解他们说的话，直到他们用自己的产品做出证明。