企业生命周期第1篇生命周期阶段(20)

创始人很容易被那些说要为他们的创业想法提供市场营销支持或资金支持的人所伤。作为对答应提供营销和资金帮助的人的回报，新手创业者可能会出让很大的股权份额。而先知，也就是关心产品甚于关心公司的投资回报率以及公司控制权的创始人，到头来却会失去对公司的控制，让给风险资本家或者是喋喋不休的营销商，他们享用了创业者创新的成果，这些成果包括金钱以及市场的认可，而创始人则陷于被忽视和遗忘的境地。
为什么有那么多的市场营销课程，先知／创始人仍然不以市场为导向呢？先知／创始人关注市场需求将会是什么，他们集中精力致力于开发将要满足未来市场需求的产品或服务。因此，他们必定是以产品为导向的，一直到他们成功地开发出质量、能力和功能都被接受的产品。先知／创始人坚持他们的梦想，总是谈论他们试图创造的现实，而不是能接受的现实。
许多观察家指责创始人对于营销策略和现实的无知，但这种现象其实是正常的。引用萧伯纳的话：“理性的人适应环境，不理性的人则试图让环境适应他们，因此所有进步都是不理性的人努力的结果。”
在后面的部分中我们将看到，创始人致力于开发市场将会需要的产品，而不是关注市场当前的需求，以及他们对利润相对较少的承诺，都将成为公司未来发展中的致命问题。创始人可能不知道何时放弃自己那种排他性的梦想，他们过于专注于产品，持续了太长时间，甚至在产品或服务推向市场后，他们还是不会妥协。他们基于市场将会需要什么样的产品的感知来行动，实在是太长久了。
即使是那些工作进展超出了产品导向阶段的创始人，可能也会发现很难过渡到利润导向上。要实现这个过渡要求关注产品或服务之外的问题。到了应该关注用户接口以及财务、人力这些要素的时候，这些管理要素可能超出了创始人的经验范围。然而，许多创始人会坚持独自做出所有的战略决策，并且，一切风险他们也自己承担。
生命周期中某个阶段的正常问题，在另一个阶段可能会成为异常问题。
在孕育期及接下来的婴儿期，狂热的承诺是成功必备的因素。但在后续阶段，它可能会成为致命性的问题。例如，一家公司由于产品或服务的市场策略错误而长期亏损。那么，它就需要做出改变以适应客户需求。但是，那些坚持其对产品的梦想而对抗现实的创始人，就像对自己的孩子抱有过高期望的父母一样，这样的父母坚信自己的孩子会有所成就，从而忽视孩子的心理问题，似乎看不到一样，当然也不会采取措施去治疗。在一些情况下，创始人越卖力地对抗现实，公司也就越深地陷入困境中。他们顽固地执着于自己的梦想，他们对自己创业想法的坚定承诺，是支撑他们通过孕育期早期阶段的力量源泉。在下一阶段，也就是婴儿期的某个时点上，创始人应该知道，是时候丢掉梦想去适应现实了。这种两难使得对于什么是好的创始人品质的评估变得很难。如果创始人有承诺，他们能舍弃梦想吗？