阿里高级技术专家：成长路上如何破局？(18)

阿里五年陈授戒，梦想可贵，天生无畏（2019）
第三个挑战，是目标与定位，划定在部门中的位置与边界。
飞猪采用的是大前端的团队组织形式，内部分工协作相对清晰，协调成本也比较低，因此各团队除了对接固定业务方需求外，基建分工一般更面向技术栈，如小程序一码多端（Rax/小程序）、中后台（PC/表格/表单）、互动玩法（Canvas、WebGL）、工程化架构等，这样的分工天生会有相对清晰的边界。刚开始带导购后端团队，由于更贴近业务以及横向支撑的特性，带来不少问题：
对接业务方多，各业务方 KPI 目标存在差异，需求承接缺少主线。
技术上各应用缺少清晰的定位与领域划分，怎么快怎么来，架构腐化快。
边界不清、业务功能模块重复建设导致与营销、行业等协同团队踩脚的事时有发生。
因此，拆解 BU 规划，确定团队绑定的业务目标会比前端更为重要。前期重点做了几件事情：
确定团队的北极星指标，前期关注导购平台承载流量规模，在研发资源投入不变情况下，提升多样化业务承接能力；后期关注业务 IPVUV/成交转化，通过业务策略、算法的快速迭代试错优化流量承接效率，再通过规模化效应快速赋能全渠道提升转化。
围绕北极星指标确定不同阶段的核心业务方，并通过目标规划对齐确定产品技术规划与优先级；如最初的业务收口阶段，首先拉取了各个资源位渠道流量规模，然后由大至小逐步沟通推进收口，同时对于 App 首页等重点场景提供底层统一能力之上的定制化产品支撑；
对于技术规划中涉及到的各系统模块，与协作 BU、中台团队沟通确认是否有已有系统能够支撑并且规划能够 match，不满足条件的情况下明确定位区别与各自边界，自建支持。