阿里高级技术专家：成长路上如何破局？(20)

两年时间导购平台逐步承接了飞猪全域超过 70% 流量，同时实现了公域推荐搜索链路 GMV 占比 5% → 15% 的增长。我个人伴随业务一路成长也有不少收获：
技术跨栈，职能跨栈，思想跨栈
跨栈的本质是不设限，能写 H5 也能写 Node，能做前端也能做后端，能搞定技术也能搞定业务，关键在于投入够不够果断和持久。两年导购平台建设，不同阶段涵盖了前端、工程、算法、产品、业务、UED 等不同职能角色的突破需要，随着问题复杂度的提升，个人的力量会显得羸弱，尝试跳出自身技术栈与职能角色，围绕目标协同更多角色打大仗，挑战巨大却也充满价值。
因势而谋，应势而动，顺势而为
“风口之上，猪都能飞”，个人成长也好，业务发展也好，借好势能保证事半功倍。导购平台从 0 做到承载飞猪全域超过 70% 的流量，抓住了人员流失的风口重抓研发提效，抓住了全域个性化的风口提供统一算法埋点能力，抓住了场景化串联行业的风口统一数据模型与选品/投放能力，抓住了平台化的风口完成大部分公域投放业务收口。磨炼对业务方向与目标的敏锐感，顺势而为。
从管理者，到管理者的管理者
最近两年团队规模一路成长到大概 35 人，带队精力明显不够，于是在年中拆分了二级团队，直观感受到的变化：
信息链路变长，很多信息直接 get 不到了。
对一线同学的产出与状态感知变得不太清晰。
团队内部开始出现分工与边界问题。
在「一线管理补位」与「跨级管理顾虑」间反复横跳。一些会议逐渐不再参与，负责的事情也逐步下放，在 BU 内的存在感变弱，坦白说会有短暂的焦虑，尤其是下面同学能力很强时。
我也一直在调整自己的状态与精力分配：
努力往信息与规划的上游走，多与产品业务一号位、各技术域一号位沟通，保证信息通达。
把控宏观方向，从日常事务中抽出身来，结合业务思考未来 2~3 年的规划，跟进前期运作。
对新履职的 TL 给空间、做兜底，退二进三。
更多思考团队发展与人员成长的问题，使众人行。早前参加过一次管理培训，授课老师提到管理分几个阶段：不带人 - 带几个人 - 带几个管理者 - 做一号位；从第二到第三阶段不是人数变多的量变，而被类比为不带人-带人的质变，当时不理解，现在深以为然；
关于 Work life balance