从每日优鲜危机看电商商业模式的边界(3)

中国消费者喜爱尝试新鲜事物的特征，让前置仓生意在早期显示出蓬勃发展的一面，但所有的热闹都是消费者薅羊毛的狂欢。当投资人的钱被当作补贴大量地被薅之后，公司管理层完全找不出这种生意方式将价格降低到传统生鲜零售之下的计算公式。
所以，电商最后的边界在哪里？其实那条边界非常明显，就是能否通过信息的流通使商品价格低于或者至少不高于传统渠道的价格。
而前置仓模式要做到这一点需要几个条件：
一、必须把尽量多的消费者作为客户，一旦在区域内，只有少数家庭成为客户，则发挥不出前置仓应有的作用，这是一种浪费。例如：一个前置仓如果可以满足一千个家庭的生鲜购买需求，周围小区正好有一千户，这一千户都是此前置仓的客户，那么这个前置仓可以高效地运转。而如果周边的这个小区只有10%的住户成为用户，那么送货范围就要增加10倍。而一旦范围变这么大，配送时间就难以保证，为了保证配送时间就必须多开设前置仓。也就是说，前置仓的开设密度必须以客户密度为前提。在客户密度不足的情况下，只能靠浪费前置仓来满足客户需求。
二、必须拥有成熟且体量巨大的生鲜产品供应商，只有这样才能通过集采优势控制进货价格，至少在10年之内，这是不可能的，中国农产品供应模式是由土地经营方式决定的，而不是由市场需求所决定的。
三、必须建立起一支高效、廉洁的店长队伍。在所有的连锁商业发展模式中，不论是直营还是加盟，店长培训都是一个决定企业成败的关键因素。没有麦当劳汉堡大学的存在就没有麦当劳后来的发展，没有7-11用两年时间来培训一个店长的耐心和投入，也没有现在的7-11。前置仓模式本质是一个传统生意，而在运行过程中希望绕过传统生意所必须经历的复杂而无趣的成长过程，希望像真正的互联网公司一样，通过资本和技术实现快速发展，到头来只能是“头重脚轻，站立不稳”。
或许，前置仓模式是一个生不逢时的早产儿，至少在目前，前置仓模式已经超越了电商的边界，这让前置仓模式看起来像一只披着狼皮的羊——它的战斗力和它宣称的表象完全无法匹配。
作者为重阳金融研究院高级研究员
（校对：张国刚）