40亿拜师ⅠBM，到底值不值！(7)

“要学会明白IBM是怎样做的，学习人家的先进经验，要多听取顾问的意见。首先高中级干部要接受培训搞明白，在不懂之前不要误导顾问，否则就会作茧自缚。而我们现在只明白IT这个名词概念，还不明白IT的真正内涵，在没有理解IT内涵前，千万不要有改进别人的思想。”
任正非的强硬态度，对干部员工们产生了巨大的震慑力。在接下来将近半年多的时间里，大部分员工都以比较虚心的态度，接受了第一阶段的IPD概念导入的系统培训。但从1999年10月份开始进入推广和实施的第二阶段时，问题又出现了。
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“西药”真的管用吗？
以前华为往往随着开发的纵深，市场需求才慢慢地清晰，导致产品规格不断更改，设计方案需要更新，甚至重来，版本层出不穷，开发计划不断拖延，浪费了开发资源，也造成了大量的呆死料。
而IPD的核心是以满足客户需求为导向，它强调产品创新一定是围绕市场需求和竞争力的创新。基于这一理念，研发部门不再拥有独立的产品决策权，而是由研发、市场、财务、采购、用户服务、生产等各部门有经验的代表联合组成IPMT（产品开发团队），主要职责就是根据客户需求来确定研发方向，并对研发进行全程监控与推进。
IPD的确切中了华为的要害和病灶，但“西药”真的管用吗？现实答案却并非如此。
在研发部门看来：IPD之所以在美国大行其道，大红大紫，是因为美国企业是信息时代的弄潮儿，他们创造机会后，引导全球性消费，所以根本不存在研发周期问题；而华为作为技术的跟随者，是新技术出现后发现机会，抓住机会，与美国企业是截然不同的两种研发思路。况且，华为在技术上原本就没有丝毫优势可言，如果时间上再滞后，那么无法发挥出先天低成本研发优势的华为，必将面临着诸多困境。
这种忧虑和担心，并不仅仅局限于研发部门。
以前华为的市场部门，销售人员得到客户的产品需求信息后上报研发总部，大约有3个月到半年的时间产品就可以推向市场。而现在销售人员将客户需求上报IPMT后，不仅要经过产品需求、投资回收、赢利点预测和产品寿命周期等长达几个月的数十项评审，而且还要经过一段时间的模拟运行以评估风险，之后才能决定是否对该项目进行投资；另外再加上至少6个月的研发时间，这样原本几个月便可以投放市场的产品，现在产品从立项、评审、研发到推向市场，至少需要一年多的时间。
因此，除了研发部门对IPD模式产生了质疑外，随着推广和模拟实施的第二阶段的纵深，大量市场人员也确认IPD模式将对华为的市场营销业绩产生强大的阻力。为此，各个部门的排斥反应和各种“怪话”开始相继泛滥......