40亿拜师ⅠBM,到底值不值!(8)
2023-06-03 来源:旧番剧
“搬个家都会吵架,如此近万人的大规模跨部门协作,一旦项目失败,还不是由我们来收拾烂摊子?”
“土鳖就是土鳖,再怎么改造也变不成海龟。”
“穿上美国鞋的狼群还能高速奔跑吗?会不会走火入魔?”
01
“削足适履”与
管理变革“三部曲”
面对众多干部员工及各个部门的排斥和抵触情绪,1999年11月16日,在IPD第一阶段总结汇报会上,任正非就曾斩钉截铁地明确了变革“三部曲”:
“我最痛恨‘聪明人’,认为自己多读了两本书就了不起,有些人还不了解业务流程是什么就去开‘流程处方’,流程七疮八孔的老出问题。”
“我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。引进要先僵化,后优化,再固化。在当前两三年之内以理解消化为主,两三年后,允许有适当的改进。”
“IPD关系到公司未来的生存与发展,各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。我们是要先买一双美国鞋,不合脚,就削足适履。”
而在接下来的IT变革领导小组会议上,任正非再度严肃地指出:
“37码就37码,脚大了就把脚砍掉一些也得穿,不愿砍脚的人,你就到那边去做大脚女人,种地去,靠边站。”
“推行流程的态度要坚决:不适应的人下岗,抵触的人撤职。IPD要一层层往下面落实,搞不起来我就要拿你们开刀,这是毫不含糊的!”
在任正非的铁腕推进下,作为试点,IBM顾问率先操刀让无线业务部穿上了美国鞋并进行观察,然后将此经验延伸和推广到华为所有的产品线。但是,被“削足适履”之后的无线业务部,很快便感到了巨大的痛苦。
比如,无线业务部曾发现“即时通信”有着巨大的市场潜力,极有可能替代传统通信并成为互联网通讯的主流,经过昼夜突击完成设计后,经过评审,最后由于意见不统一遭到否决。而抓住了历史机遇的腾讯,成就了一段现代网络神话。在随后大面积的“削足适履”运动中正值全球IT寒冬,三千多名失去职务的干部骨干和因为无法忍受“削足适履”痛苦的研发人员,陆续选择离开了华为。
在这场中国企业史无前例的西式改造中,痛苦的并不仅仅是上万名华为员工,主要还是任正非本人。
09
“世界上最难的改革
是革自己的命”
继华为的销售收入从1996年的26亿元猛增到1998年的89亿元并成为中国主流设备供应商之后,进入1999年和2000年华为的生意更是非常火爆,客户纷纷向华为定制产品。出于惯性,销售人员也对客户提出的需求满口应承,但由于此时的研发部门,无法再像以前那样快速地推出产品以及相应的产品解决方案,致使大笔唾手可得的订单纷纷旁落于竞争对手。