40亿拜师ⅠBM，到底值不值！(8)

“搬个家都会吵架，如此近万人的大规模跨部门协作，一旦项目失败，还不是由我们来收拾烂摊子？”
“土鳖就是土鳖，再怎么改造也变不成海龟。”
“穿上美国鞋的狼群还能高速奔跑吗？会不会走火入魔？”
01
“削足适履”与
管理变革“三部曲”
面对众多干部员工及各个部门的排斥和抵触情绪，1999年11月16日，在IPD第一阶段总结汇报会上，任正非就曾斩钉截铁地明确了变革“三部曲”：
“我最痛恨‘聪明人’，认为自己多读了两本书就了不起，有些人还不了解业务流程是什么就去开‘流程处方’，流程七疮八孔的老出问题。”
“我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。引进要先僵化，后优化，再固化。在当前两三年之内以理解消化为主，两三年后，允许有适当的改进。”
“IPD关系到公司未来的生存与发展，各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。我们是要先买一双美国鞋，不合脚，就削足适履。”
而在接下来的IT变革领导小组会议上，任正非再度严肃地指出：
“37码就37码，脚大了就把脚砍掉一些也得穿，不愿砍脚的人，你就到那边去做大脚女人，种地去，靠边站。”
“推行流程的态度要坚决：不适应的人下岗，抵触的人撤职。IPD要一层层往下面落实，搞不起来我就要拿你们开刀，这是毫不含糊的！”
在任正非的铁腕推进下，作为试点，IBM顾问率先操刀让无线业务部穿上了美国鞋并进行观察，然后将此经验延伸和推广到华为所有的产品线。但是，被“削足适履”之后的无线业务部，很快便感到了巨大的痛苦。
比如，无线业务部曾发现“即时通信”有着巨大的市场潜力，极有可能替代传统通信并成为互联网通讯的主流，经过昼夜突击完成设计后，经过评审，最后由于意见不统一遭到否决。而抓住了历史机遇的腾讯，成就了一段现代网络神话。在随后大面积的“削足适履”运动中正值全球IT寒冬，三千多名失去职务的干部骨干和因为无法忍受“削足适履”痛苦的研发人员，陆续选择离开了华为。
在这场中国企业史无前例的西式改造中，痛苦的并不仅仅是上万名华为员工，主要还是任正非本人。
09
“世界上最难的改革
是革自己的命”
继华为的销售收入从1996年的26亿元猛增到1998年的89亿元并成为中国主流设备供应商之后，进入1999年和2000年华为的生意更是非常火爆，客户纷纷向华为定制产品。出于惯性，销售人员也对客户提出的需求满口应承，但由于此时的研发部门，无法再像以前那样快速地推出产品以及相应的产品解决方案，致使大笔唾手可得的订单纷纷旁落于竞争对手。