《经济日报》头版头条关注“华科智造”：从一束光出发，打造全球有影响力的科技企业(3)

为建立有效的激励约束机制，2020年11月，马新强及其他39名公司管理团队成员、核心骨干共同出资1.5亿元设立合伙企业——武汉润君达企业管理中心，并通过该合伙企业持有国恒基金3.26%的股份，共同参与国恒基金管理运作。以此为背景，公司拟订了核心骨干团队专项管理办法，贯彻增量利润的倒金字塔奖励原则，实现了公司管理团队、核心骨干员工的自身利益与企业发展深度绑定。
“如今，我们是事业合伙人、命运共同体，个人收益跟企业利润挂钩，大家工作起来更有动力。”华工科技总裁助理李慧坦言。
体制改革带来机制创新。“现在公司的决策机制更加便捷高效了。即便是要上会决策的大额开支，着急时1个小时也能办妥。”马新强对此深有感触。校企改制后，他和管理团队的资金决策权限大幅提升，为更好地应对瞬息万变的市场机遇提供了可能。
改制为企业注入发展动力，拓展了战略空间。马新强带着高管团队重新梳理公司的业务方向，大刀阔斧地调整产业布局，确立了基于传感器技术为核心的感知业务、基于信息激光为核心的联接业务、基于能量激光为核心的智能制造业务三大业务板块，进一步明晰了“参与构建全联接、全感知、全智能世界，成为全球有影响力的科技企业”的发展愿景。

华工科技研发生产场景
为实现这一愿景，企业内部紧锣密鼓地启动三大变革——
研发环节，加强全生命周期的研发管理，推动知识产权和科技成果质量提升，推动知识产权管理全面纳入重大专项、重点产品实施的全过程，形成涵盖专利、技术秘密、软件著作权等多种形式的知识产权整体保护体系，构建专利风险预警及应对工作机制。
生产环节，推行精益生产，通过信息化、数字化工具支持敏捷管理，提升产品周转、场地利用效率，促进质量改进和减少浪费，有效降低了生产成本、缩短了产品开发和生产周期。
市场环节，实施优质大客户战略。根据行业、区域产业布局，主攻头部企业，公司核心大客户销售占比逐年提升，2022年排名前5位的大客户销售占比增长43%。