「万字长文｜建议收藏」打造卓越的产品团队：成为产品负责人的进阶指南(21)

在Williamson加入的这几年里，SendGrid的产品团队(该公司于2019年被Twilio收购，但在该组织仍可以独立运营)取得了长足的进步。团队不仅在规模上有所增长(在 SendGrid ，目前有30名产品经理和5名产品总监) ，而且在架构和流程上也有所进步。根据Williamson的说法，在这个过程中有很多的调整和迭代，但是现在一切都很顺利。一开始，没有正式的架构，甚至没有产品路线图。今天，团队已经形成了一个正式的战略规划周期，帮助他们一起更好地做规划和优先级排序。
它是如何工作的SendGrid 的产品组织围绕着 Williamson 所说的“年度”计划周期运作。
这个计划周期的第一部分是与高管人员一起进行资源分配和制定预算。根据Williamson的说法，这个阶段的大问题是，“今年我们应该在产品线和项目任务上花多少钱?”在这部分规划过程中，让高管领导参与进来是很重要的，因为Williamson认为，最终应该由CEO来决定在某个特定领域投入多少资金(以及最终有多少人会专注于项目任务)。
大多数情况下，这些决定是根据每个项目对应的市场机会做出的:
市场有多大？
有多少收入的潜力？
项目将提供什么样的全局价值？
Williamson认为，在决定为哪些项目提供资金并且为各产品线和项目准备好预算之后，接下来的细节应该留给产品团队。
由项目的所有者(通常是董事级别的人)来做出项目级别的决定，因为他们更接近细节。高管团队不应该决定项目的具体的史诗级的主题，因为他们没有足够的背景。
——Scott Williamson | SendGrid 产品VP
考虑到他们的预算，每个项目的负责人需要向高管团队清楚地阐明他们打算在项目内开展的计划，并让他们了解团队项目的最新情况。
关于项目的优先级决策留给在负责每个项目的团队。SendGrid 的产品团队要使用 RICE 优先级框架评估项目。
它为什么能有效 高管人员参与计划的早期阶段。
功能级决策的责任由产品团队承担。
可重复且客观的优先级排序方法。
Williamson 认为，他的团队目前的计划和优先排序过程之所以能发挥作用，主要有两个原因。首先，高管从一开始就是这个过程的一部分，减少了以后出现偏差的可能性。其次，有一个客观的、可重复的、一致的方法来做出优先级决定。