企业生命周期第1篇生命周期阶段(5)

新版中增加的内容
自从我十年前出版了《企业生命周期》之后，这次修订补充了我所出版的另两本书的内容，它们是《追求鼎盛》（Pursuit of Prime）和《把握变革》（Mastering Change）。《追求鼎盛》讨论的是一个组织应当如何根据其生命周期的不同阶段来加以管理；而《把握变革》则为企业转型（治疗）提供了方法论上的理论基础。因此，对于在《追求鼎盛》和《把握变革》两本书中已更深入、详尽地探讨过的内容，在《企业生命周期》新版中我便没有再重复。关于进行诊断性组织干预的实务培训，我建议感兴趣的读者去学习爱迪思学院的组织诊断课程，分为学位课程和证书课程。这个项目是从本书出版后就发起并得到许可的。这意味着经过修订后本书更侧重于描述和分析的部分，那些想要更深入学习的读者，可以去读《追求鼎盛》和《把握变革》两本书。
另外，在我写完《企业生命周期》之后，我意识到有什么不对劲的地方。我问自己，如果说公司的整合是如此重要，为什么在成长阶段整合程度很低，而在衰退阶段却很高？当时，我无法回答这个问题。我花了十年来解决这个谜题，而现在，我在这里公布我的发现。我已经明白，创业精神会引发增长，而缺乏创业精神会导致衰老，这一点是没错的，但是，在预测公司成长和衰老的问题上，公司的整合是比创业精神更重要的因素。公司整合能为创业精神创造有益的环境，因此也为公司的发展提供了有益的环境。整合还允许公司更积极主动地处理衰老的问题。由于这个因素极其微妙，因此在追求增长的过程中常常被忽视。而正是对整合的忽视导致公司在生命周期过程中走上了一条典型的、充满各种痛苦的道路。
我的研究还阐明了其他几个因素，它们或者使公司更具有创业精神，或者引发创业精神的消亡。这些因素进一步解释了公司成长过程中的痛苦，以及为什么我们习惯于认为公司的衰老是不可避免的。
一旦我们很好地理解了导致公司成长和衰老的各种因素之间的相互作用，就可以使公司加速达到壮年期——企业生命周期中最令人期待的阶段——并设法使其保持更长时间。十年前，使一个衰老的公司恢复活力，或者至少使它开始向着壮年的状态发展，至少需要三年时间。而如今，借助于本书的指导和说明，公司领导者将对问题有更好的理解，即使是更大规模的公司，也可以在不到一年的时间内达到同样的结果。因此，我发现，公司不需要经历我在本书旧版本中所描述过的那些成长中的痛苦。而是存在一个本书所介绍的最优路径，虽然该路径也会产生其他问题，但它比那些典型路径更为优越，因为它能使公司更快地达到壮年期，并可以使其保持更长时间。此外，这条道路很少产生致命性的问题，即它们不会使公司面临生死存亡的危机。