企业生命周期第1篇生命周期阶段(43)

尽管我经常用“创始人”来指公司的领导者，但我们不应该从字面上来理解这个词的意思。当公司到学步期后，最初的创始人可能早已经离开了，但无论如何，执掌学步期公司的人，通常也会像最初的创始人那样，把公司当成自己的来经营。
学步期公司的一个正常问题是，每件事似乎都是优先事项。
在公司的发展过程中，它们在犯错中学会了不去做什么，它们经历了不断试错的学习过程。而当学步期公司犯下大错时，如失去市场份额、失去重要客户、发生资金损失等，它们也将进入生命周期的下一阶段。这些重大的错误能够治愈公司的狂妄和自大，学步期公司成功和傲慢的程度决定了危机的大小，这些危机将使公司管理层认识到，公司的任何行为都需要有规章和政策的约束。管理层开始制定规章和政策表明他们开始强调各种管理制度，这也是公司开始向生命周期的下一阶段——青春期——过渡的信号。[36]如果管理层不重视管理制度的制定，那就意味着公司得了一种叫作创始人陷阱的致命疾病。
创始人陷阱
由于缺乏足够的承诺而不能在孕育期通过现实考验的公司，会陷入夭折的命运，这种情况我们称为创业空想。那么，到底什么是创业空想？就是只有激情却没有真正的承诺。如果婴儿期公司得不到足够的供养——资金，抑或创始人的爱和承诺没有了，那么，它就会早殇。而对于学步期公司来说，如果不能开发出自己的管理体系，并使领导力制度化，它就会陷入创始人陷阱。
什么是创始人陷阱？从生命周期中的孕育期到学步期，创始人就是公司，而公司就是创始人，两者密不可分。当年轻的公司需要银行贷款时，创始人必须拿出个人资产来做抵押，银行把公司和创始人看作一个整体，银行凭创始人的动力来保证贷款能够收回。创始人陷阱如图4-2所示。
图4-2 创始人陷阱
“我解决不了你的问题。我就是问题。”
创始人既是公司最大的资产，也是最大的风险。
公司的发展超出了创始人的能力，他的个人领导力、个人理念已经不能支撑公司的发展，创始人已经不能再事事一个人说了算了。此时，创始人也试着给下属授权和赋予他们责任了，但效果并不理想，最终导致了公司的分权化和失去控制。这是怎么回事呢？
还记得那位制鞋厂的创始人吗？他在买下购物中心后第一个星期就陷入了麻烦之中，在房地产生意中所损失的资金比制鞋厂一年挣的钱还要多。面对这种灾难，典型的反应就是实施控制。每每这些一流的企业家发现自己正在失去对局面的控制时，他们的反应就是宣布：“我们要组织好，我们需要对这里的一切加以更好的控制。”