企业生命周期第1篇生命周期阶段(41)

公司的预算、组织结构、角色、责任、薪酬制度，所有这些都需要领导者关注细节、原则和自我约束，方能在公司中顺畅建立并推行。[32]这些品质似乎与创业者不沾边，我就见到过在规划会议中如坐针毡的领导者，一步一步地定义管理的各项细节，这个过程使他们感到痛苦，不自在。他们把手指关节摁得咔咔响，坐在椅子上左右挪动，不断看表，不停与邻座说话，写备忘录，设法离开房间，并且缺席下一次会议。他们或私下或公开地批评说，开会纯粹是浪费时间，他们所想讨论的就是增长、点子和机会。他们坚持会议的议程应该根据他们的心理需要来定，而不是根据公司的需要。
学步期公司的领导者对我说，他们需要我的帮助来解决他们的个人问题，但事实上，他们是需要能够发泄他们管理偏见的空间。他们情绪激动地攻击他人，指责他们没能完成任务。他们用内疚感来刺激他人：“你本可以做得更多更好，只要你……”他们不了解，是公司的制度需要完善，员工以及领导者本人都是公司不完善的制度的牺牲品，他们错误地将问题归结到人身上，没完没了地怪罪员工。[33]
在处于学步期的公司中，由于发展太快，办公室空间显得不够用了。当需要时，在他们感到过于拥挤之后很久，他们会购买或租用新的办公场地。也可能是学步期公司在整个城市或者在全国有多处办公室，这种情况很常见。
公司的快速发展，反映在组织的管理上，会有一些表现。处于婴儿期的公司，没有组织结构图、工作描述，或真正的工资管理制度。就像健康有序的家庭一样，每个人都在做着需要去做的事情。当公司有钱了，或者创始人心情好了，大家拿到的工资就会多一些，但是别指望有绩效评估系统。由于每个人都知道其他人在做什么，所以正式的绩效评估系统被认为是没必要的。对于婴儿期的公司，这种办法是管用的。但是可以预料，对于学步期的公司来说，上述管理方式是异常的，而且可能发展为致命问题。
缺少一致性和聚焦点
在学步期，公司可能会有五花八门的奖励方式，而员工能力也是多样化的。谁做什么、薪酬是多少，都取决于一些随机的决定。由于公司没有成型的制度和政策，所以在不同时期雇用的员工，所签订的合同也是不一样的。有些人足以胜任工作，有些人却不行，学步期公司不会开除掉那些不称职的人，因为没有时间去这么做，也没有关注过这个问题。
对于大多数学步期公司来说，成功所带来的自负、反应式的销售，以及对任务和责任模糊不清，使得公司的视野被挡住了。管理层从一个任务跳向另一个任务，想要同时做到面面俱到。无论是整个公司还是管理层，都缺少聚焦点。如果这种情况持续下去，公司可能会破产。要想生存下去，公司就要制定一些政策，据此决定不做什么，而不是还要做什么。