企业生命周期第1篇生命周期阶段(83)

当公司处于成长阶段时，领导者用他们的观点来吸引入；到了衰退阶段，人们选择那些能够反映他们意愿的人当领导。“人们的领导就是他们应该得到的领导”，这句话适用于处于生命周期衰退阶段的公司。
衰退公司文化中的领导力是组织行为的结果，而不是原因。在评价衰退公司的领导者时，我们必须看其业绩之外的东西，我们还必须看这位领导者是否发起了文化变革活动，并最终带来了所希望的结果。[77]体制―组织结构、奖励制度和信息分享等，所有这些都需要改革。我们必须改造卡车的机械传动装置，而不仅仅是它行驶的方向。对于衰退公司而言，调整产品线、定价方式和广告策略等，只不过是做表面文章，这些装饰性的变化或许能暂时解决问题，但它们并没有触动根本问题。例如，为什么在一开始就出现了错误的产品、错误的价格和错误的促销活动？我们必须治本而不是治标。那么，应当由谁来做这些工作呢？
内部和外部咨询师及冒犯者
治本而不仅仅治标意味着要对公司的内脏动手术——职权和责任结构、信息系统和奖励制度等。当你找公司权力中心的麻烦时，你要准备好承受痛苦，你需要深入到公司的权力斗争中去。咨询顾问会对你要做的事提出建议，他们为自己拥有长期的客户关系而感到自豪，他们无法接受被解聘的现实，所以，他们肯定不想去打扰公司的派系斗争，为了保住自己的生意，他们会设法避免引起疼痛。
对于一家处于衰退中的公司来说，找那些不愿冒失去客户风险的咨询师来帮忙是错误的，这些咨询师所能起到的最好作用也就是缓解某些症状。衰退阶段的公司所需要的是某个能改变其权力结构的人，我把这种人叫作冒犯者，他们属于那种不怕引起疼痛和失去生意的咨询师。
公司内部的改革者很难成为冒犯者，他们不敢深入公司内的派系斗争，因为这样做将危及他们的职业发展前景。由于他们在公司的地位、级别太低，所以倡导变革将会使他们受到排斥，甚至被炒鱿鱼，而外部的冒犯者是最适合此项工作的。
那些作为组织发展专家的内部咨询师会在成长型公司中发起改革，因为在这些公司里，人们知道蛋糕正在变大，派系斗争也比较缓和，冒犯政治权力中心的风险也不是很严重，此外，公司获得成功带来的喜悦会弥补改革带来的痛苦。对于衰退公司而言，内部的冒犯者将受到排斥，或者是被弃而不用。
从销售导向到利润导向
在生命周期的每个阶段，公司的目标都在发生变化，如图7-4所示。婴儿期的目标是显而易见的：资金！婴儿要成长，它就需要牛奶——运营资金，它长得越快，就需要越多的资金。婴儿期公司常常赔本出售它们的产品或服务，为的就是得到资金。但是，到了学步期，公司就已经从资金短缺的困境中摆脱了出来，那么，这时公司会追求什么呢？它会谋求进一步发展，即用销售额和市场渗透程度来评价成长。学步期公司的管理者在讲述他们干得多么出色时，常常会用销售成绩来炫耀：“我们的销售比去年增长了35 %”对于学步期公司来说，“多”通常指的就是销售。到了青春期，公司关注的是利润，这时效率开始变得重要了。