阿里高级技术专家：成长路上如何破局？(13)

16年底组织架构再次调整，开始接手 8 个人的杭州度假前端团队，以及 30 KISSY 存量项目。
当时在中台化大背景下，大量基建收口共建；飞猪是阿里一个业务 BU，而我们是飞猪的一个业务团队，在集团中台（研发框架、搭建平台等设施）与飞猪架构组（工程化、基础组件等基建）之上，向下探索是重复建设，单纯支持好业务开发又缺少沉淀（相信现在不少团队也有类似问题）；加之接连的组织架构和方向调整，士气不高，第一要务是明确团队定位和方向，一起赢一场大仗。
我的选择是坚决往上走，到业务最前线去找机会，底层基建不争不抢。由于历史原因，飞猪当时是行业化的组队方式，分交通、酒店、度假等业务线分别有独立的运营、产品、技术等职能团队；对于前端研发来说，这也意味着每个行业诸如频道、搜索、详情、下单等页面都需要独立开发一套，带来诸多问题：
前端行业化组队收益有限
行业化本质是在解决供应链差异性问题（如机票，基于 GDS 的运价体系结合全球库存分销体系，构成了非常深的行业壁垒），垂直化组队模式有助于底层业务模型抽象，但行业间 C 端表达层面区别并不大（价格/库存等行业业务语义差异极大的字段到端上都是数字），端同学垂直分工带来的收益十分有限。
难以在行业间形成合力
行业数据模型不统一、定制化功能不收口导致端侧重复建设，研发效率较低，同时面向多行业串联打通的场景无法高效支撑。
难以保障端侧体验一致性
行业化过程中由于视觉交互规范不互通，相似场景产生多套方案，端侧体验难以保障一致性（如机票搜索筛选面板固底而汽车票固顶，同样是 OD 类商品产生了两种交互形式）。
不利于人的成长
行业化组队方式前端同学同时负责一条业务线的全链路业务，而类似频道的纯展示页面与类似订单填写页的表单页面本身依赖的技术方案差异性大，难以抽象复用，也因此很难有更体系化的产出。
抓住上面这些问题，紧靠业务上横向打通的大方向，技术策略定为「打破三个壁垒」：