独家专访孙喆一：融创文化「不一样」(7)

更重要的是，我们能把平台做出来，把双赢的模式做出来，那大家真的就没有理由不跟我合作了。合作不是一个合同的约定，而是大家关系、利益的一致性，一致才可能长期合作。
深响：这两年，融创文化“融”了很多团队进来，这个融合过程中的挑战是什么？您是怎么“融”他们的？
孙喆一：这是很大的挑战。每个人、每个企业都不一样。我们还是比较放权的，但大家必须符合大目标，知道我们要做什么，知道自己在我们的大目标里是什么意义。
每块业务都需要聚焦，会让大家想清楚自己的核心优势，这个核心优势必须符合我们的大目标。这样就会有归属感。
【不一样的管理风格】
深响：你觉得自己是什么管理风格？
孙喆一：我肯定是扁平的、以放为主的风格。不过今年会有些改变。
前两个毕竟是外行进来，对行业还没那么了解，心态尽量让自己佛一些——“慢点也没关系，我们把所有都打磨好”。但其实你会发现这些态度会导致一些问题出现。大家没有了紧迫感、危机感。我想要强调一股“冲劲儿”，不管这个事情成功了还是失败了，必须100%投入。所以接下来我的目标导向会更强一些。
深响：刚在洗手间看到咱们门上都贴着OKR的意义，OKR是什么时候开始用的？为什么用这个工具？
孙喆一：我们成立的时候就是OKR管理，今年会更量化明确。主要还是强调目标感。不能每次提完目标之后完成60%、80%就自己觉得挺不错的。文化和地产开总结会的时候大家的“劲儿”很不一样。地产是“我这个项目这个月不开，我们就死了啊”那种状态。文化也需要有这个劲儿，有了劲儿之后即使没成功，我也能认。
我们现在基本上是季度OKR，长周期业务的节点很重要，因为你太容易说“哎呀，这次我们大纲方向不太好”，但我看到的是，一个月什么也没做出来。我希望即使大纲没做出来，但你给我解释清楚为什么没做出来，下一步怎么做。
深响：除了目标感，我理解OKR还有一个关键是透明。你的OKR大家能看到吗？是什么？
孙喆一：可以的。我的OKR大部分是给我自己的。比如今年，我的OKR核心还是刚才提到的，精力放在线下平台这块。不管是变现通道、衍生授权、团队整合，是我的核心工作。另外还有BASE，以前BASE会接很多好莱坞的工作，但最近一年半因为疫情，压力很大， 今年我要把BASE做平。
当然还有一些投资指标，比如一些我特别想要合作的导演、工作室等等。OKR主要是提醒我抓住最重点的事情，用这种方式倒推自己。