创业1年半，烧光130万：我总结了哪些教训？(13)

简单讲下我们这个定位中的主要问题：
和爱回收对比，其实我们提供的服务是一样的，都是手机回收，不过爱回收是传统的线下回收店，我们的模式是想通过自助回收设备完成无人回收。
但是我们的模式不是在用户体验侧有好的革新，而只是从原来的服务成本结构出发，优化了供给履约侧的成本。
这个成本优化在没有改变用户体验的前提下，其实只对已有较大业务体量的公司有价值，能通过每票成本降低提升利润；但是对于初创公司或者小体量的公司，利润价值有限——因为订单体量有限。
更何况这个成本优化的同时，还降低了用户体验，尤其是极大冲击了用户消费决策过程中的对商家的信任（用户在回收时，爱回收能当场钱货两迄；而我们需要用户先交出货，时隔24H小时之后再给钱） ，那么一个新品牌，用户很难建立信任，消费决策上反而削弱了用户的使用冲动，怎么能突围？
这是基本的定位问题。
当然不是说就无法可解。
个人感觉：履约供给的改革最适合的切入角色，应该是产业里面的大B商家。
首先大B商家已经在用户心智中建立了一定的信任感，这就很大程度解决了信任缺失的问题；其次大B商家非常需要找到可行的利润挖掘点，体量已经在行业占据一定份额时，提升1个百分点都很难，那么想要获取更高的经营利润，供给履约侧的成本结构优化就非常有意义，而且是立竿见影的。
从这个角度出发，我们当时如果做无人自助回收的解决方案提供商，将爱回收、回收宝、闪回收等回收行业头部企业当做目标客户，应该可以活的比较滋润。
除此之外，将手机厂商作为目标客户，为他们搭建官方的售后服务网络，一方面提升品牌的售后服务体验；更重要的，将新品信息直接传递至用户身边1公里的线下渠道，促进用户以老换新，也可能是一条非常好的道路。
不过初出茅庐的我当时心比天高，实际上这两个方向都有机会找上门了，我都拒绝了。
第一次是17年3、4月份，刚创业的时候，爱回收的创始人陈雪峰陈总托中间人想找我谈合作，我直接回绝了，连面都没见。
当时的想法是“为什么要和你们合作，我们就是来改变行业的，我们要做成消费者心目中伟大的企业，要占据全部市场”，这也直接导致18年6月底爱回收自己发布了自研的手机回收ATM，后面我们再托中间人想找陈总谈收购的时候，已经完全没有了收购价值。
第二次是17年年底，当时我们第一台样机做出来之后，摆放在当时的共享办公空间，被路过的中兴手机负责欧洲某个二级区域的总经理看到，他当时觉得这个很适合给他们在欧洲铺自助式的售后网络——因为海外的人工成本非常高，然后人口密度也不高，通过构建相对富集的自助式售后服务网络，可直接改善他们的用户体验，也建立品牌的科技感，从而提升市场份额。