ToB项目中，被严重低估的PMO

编者按：本文来自微信公众号“健壮的大姐姐”（ID：is_strong），作者林壮壮，36氪经授权发布。

想象一下，你打算开着一辆普通的车穿越一片沼泽地。这时候天色突变、暴雨如注，没过多久，车子熄火了，你陷入了泥沼中。
持续震荡的互联网市场中，企业所面临的市场状况不断在变化。几年前传统广播电视还占据主导地位，现在市场份额已下滑到38%；就在一年前，苹果在中国高端智能手机领域的市场份额高达82%，最近一个季度的数据显示，华为市场份额达到48%，超过苹果的37%。
簇新的状况纷至沓来，若没有一个统一的平台对前线项目的需求和变更加以管理和支持，不能迅速分配资源，作出有效地响应和决策，那么很快就会陷入被竞争对手K.O.的局面中。
做To B项目，更是如此。
从销售经理、客户经理再到项目经理，从售前支持、售中交付再到售后服务，每个阶段里的每个环节都面临着计划变更和资源冲突的风险，每一个新项目过来似乎都像是初次谋面熟悉又陌生，不同项目之间没有一个跨组织的团队去拉通内部资源。
于是有人提倡，引入PMO吧！
PMO(Project Management Office)，一般称为项目管理办公室、项目管理中心或者项目管理部，是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化，同时在组织内各机能间，为推动专案前进产生各种工作资源冲突时，负责协调整合的机能，以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻和执行。Wikipedia
PMO不是一个新概念，早在20世纪90年代初期就诞生了。彼时PMO仅用来管理和监督项目经理，并不承担实质性的指导工作。随着商业环境的震荡，企业分工的细化，跨组织的项目带来的资源冲突越来越多，企业意识到将项目放到整个企业的背景下来统一管理变得越来越重要。
然而即便如此，在很多互联网公司里，几乎都没有设置PMO这样的组织节点。且不说这些人是否有正式名份，全职做PMO的人也是少数。要么是项目经理兼任，要么是产品经理承担。