ToB项目中,被严重低估的PMO(2)

2023-10-27 来源:旧番剧
本来这也没什么,可是做to B服务的项目,项目资源少,周期长,变更多,项目经理忙得焦头烂额,但身后空落落的,没有一个背靠背的坚定支持者,为项目经理提供必需的支持。一旦项目多起来,前线的项目经理扛不住了,就只能径直拉上后方的产品团队上去灭火,炸弹包手榴弹医药箱能上一个是一个……场面越来越失控,大家都很惨。
一、PMO的生存之道
在谈项目管理办公室之前,我想先从项目谈起。
什么是项目?
PMP里对项目的标准定义如下:
项目是为创造独特的产品或服务而进行的临时性工作。
与日常持续开展的工作不同,项目要有明确的目标、起止时间和有限的人力资源。
正因为项目的目标是明确的,而时间和资源又是有限的,因此项目需要有人来管理。
而项目管理是什么?
项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动中,以满足项目的要求。
项目管理比较偏向于对单个项目的管理,一般会由项目经理来实现。
那么,相比项目经理,项目管理办公室是在企业或组织里管理所有项目的委员会,可以是一个团队,或是一些人来承担,主要负责在组织内定义和维护项目管理相关的标准。
有些企业的PMO更像是老板的第三只眼,统一追踪和收集所有项目的信息,定期汇报工作,像秘书,又像助手。PMO不对项目具体的进展和问题负责,只负责归档、审批、监控,流于表面,难以渗透到项目底层。
这活干起来没毛病,就是琐碎,没成就感。慢慢的,PMO对工作产生抵触……有抵触情绪的又何止是PMO?项目经理也会对PMO有抵触,认为其不懂业务流程和项目交付,只会纸上谈兵,无法真正为项目提供一些实质性的帮助;老板也会对PMO有质疑,一味的事务性工作,只是消耗成本的管理部门,不能创造一分效益。
于是,PMO人员流失,老板不重视,项目经理不配合,最终人去楼空。
这是谁的错?
首先是老板的支持
PMO作为一个跨组织项目资源的统一调度者,需要和多方项目经理打交道。而这个组织的人员配比又比较少,好比一只鸟要领着一群牛往前走,若没有老板作为PMO坚实的后盾,那么这只鸟也就无足轻重。
其次是PMO的修为
如果你只是依仗老板的支持而没有实际效益和价值的输出,那么你也是无法服众的。
立项时期:不同项目的资源冲突时,是否可以充分利用自身的沟通枢纽地位,协调好各方的关系和资源,助力项目组成功?项目启动后:PMO在定期盘点项目之余,是否可以更深一步,摸清项目的问题并持续追踪?项目收尾期:可以通过复盘已有项目的经验和数据,建立项目管理知识库,譬如通用的风险清单、服务报价模板、WBS模板、变更处理流程等,便于成功经验的复制。最后是其他团队对PMO的配合
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