ToB项目中，被严重低估的PMO(5)

如何培养决策思维呢？
IBM全球企业咨询服务部曾经邀请王嘉陵女士分享过关于提升决策思维的方法，她在《决策思维》一书里提出：
高效、高质量的决策需要满足两个方面：决策内容高质量和决策过程高质量，即：GPA和IPO原则。
1）决策内容高质量GPA
目标（Goal)优先级（Priority）可选方案（Alternatives）2）决策过程高质量IPO
信息（Information）人员（People）客观推理（Objective Reasoning）秉承GPA和IPO原则，在深入项目和项目经理沟通前，心里要先摆一张谱，随时自我评估：
这个项目的目标明确吗？有清楚的方向、目的、边界和视角吗？目标长远吗？统一吗？共享吗？优先级、轻重缓急清楚吗？是不是保住了底线？是不是把资源最先投放到最重要的事？可选方案够多吗？还有没有？不同方案实施时可能会产生什么后果？选定方案后，是否有清晰的计划？该计划可行性怎么样？有足够的资源可以支持这个计划吗？计划开展后是否有定期的进展汇报和风险同步？定期的沟通计划和资源安排好了吗？最后是对各类刺激的反应要灵活。
为项目保驾护航是PMO的目标，基于这个目标，PMO仅是盯着眼前的项目是远远不够的。比方说，某项目经理反馈，客户在比对友商后对我们方案的报价提出质疑，开始倾向于友商的产品。那么，此时PMO收到了项目经理的反馈，他能做些什么？走个特批降低产品在该项目里的报价，赢得客户的采购意愿？
不对。
首先是尽可能通过项目经理获悉客户选型的标准：除了价格因素，还有什么？如果是产品和服务不尽如人意，那么PMO是否可以通过汇总所有KA项目的需求和问题的反馈，提炼出通用的标准能力，作为下一个产品版本迭代的源素材？
如果客户确实对报价的意见大，那么PMO要做的是做好成本管理和利润测算，锁定服务目录，将资源聚焦于关键业务和客户易感知的系统上，引导客户正向变更需求，在下一期项目中追加投资。项目的三要素是时间、范围和成本，在成本确定后，项目的计划和验收范围也要根据成本来调整，设置客户的配合条件，做好风险转移。
三、任重而道远
老实说，在写这篇文前我试图收集PMO的相关资料，发现网上对PMO的价值颇有微词，不少企业仍是止步于对项目本身的管理，而忽视了项目思维的管理。
现在我们都在提数字中台的概念，不妨试着回想下PMO的职责。一位合格的PMO其实就是跨组织项目中的“中台”，它不会介入业务前台的开发（项目经理对项目的管理），也不会干涉业务后台的实现（产品研发团队对产品的建设）。它洞悉市场策略，制定项目管理和服务管理的规范，它的包容性和弹性是独一无二的。
因为有PMO，所有项目的干系人都可以基于共同的架构，用共同的语言来讨论我们眼前的态势。
这是PMO的愿景，也是我们努力的方向。
看过来