企业生命周期第1篇生命周期阶段(25)

为了创建一个完善的销售团队并授权他们独立展开销售工作，公司首先需要保证其产品的稳定性，然后需要制定关于销售的政策和制度并认真执行，另外还要编写一套能准确描述公司及产品情况的销售资料。所有这些都需要时间，但婴儿期公司的时间管理方法尚未形成，它仍然是哪里抓瞎就去处理哪里，也就是按照危机的严重性来管理。真正的以销售为导向，要一直到公司进入发展的下一阶段，也就是学步期才能真正做到。
如果一家公司长时间不能做到以销售为导向，它就会破产。产品很好，也有市场，并且只要做好销售资金也没问题。但是如果没有销售，这家公司就患上了致命疾病。
领导的转变
处于婴儿期的公司面临着一个很严峻的两难困境。公司所面临的风险越大，确保成功所需的承诺也就越大。在孕育期，创始人必须是一个能够为其梦想做出承诺的梦想家，而一旦公司成立，进入婴儿期，风险变大了，这时创始人需要更加努力地工作，要关心结果，而不能再仅仅梦想未来了。创业项目的风险越大，当公司真正成立后创始人从创业梦想中醒来面对实际创业的艰辛，他所感受到的冲击也就越大。并非每个人都能从先知者成功地转变为行动领导者，也就是那个能够实现先知预言的领导者[21]。这个转变涉及两种领导者，而二者总是相互矛盾的：一种领导者是理想派；另一种，为了努力将梦想落实到实际行动中，为了公司的实际运营，会对当初的理想做出妥协。
想想摩西和约书亚的故事。摩西是一位先知，而约书亚则是行动派。《圣经》上说，上帝不允许摩西越过约旦河进入应许之地（Promised Land）。我不相信上帝是在惩罚摩西，我认为这是上帝给予他忠实仆人的一个奖赏。试想，假如上帝允许摩西越过约旦河，摩西就不得不与他的理想妥协，变成一位行动者，其次才是先知，摩西就会与后世其他那些先知的遭遇一样，遭到抗拒和反对，而不是保持他永久的沉静心态。
公司氛围
处于婴儿期的公司很少有政策、制度、流程或预算这些东西。那些关于行政管理制度的说明，很可能写在创始人马甲口袋里一个旧信封的背面。婴儿期公司中的几乎每个人，包括总裁本人，都有许多事情要做，通常要处理一个又一个危机，所以很少召开全体员工大会。婴儿期的公司是高度集权化的，由总裁一个人说了算。公司只顾着全力向前冲，而想不起来去分析自己都有什么优势和劣势。就像婴儿总是东打西撞而不会用手轻柔地抚摸一样，处于婴儿期的公司也无从知道该用多大的力。这些新生公司总是喜欢做出过多的承诺，因为它们错误地以为自己能够兑现这些承诺。它们把日程排得过满，以至于到最后不得不推迟交付日期。它们努力地回应客户的抱怨，公司员工都尽力满足客户提出的需求，在周末和节假日还经常加班。