企业生命周期第1篇生命周期阶段(32)

那些牛仔发现，他们的生存法则就是努力工作、开心地亲自致力于其中。深夜他们的灯还亮着，他们的家人可能一连几天都见不到他们的身影，尚单身的创业者很可能会选择一位身边的同事结婚。这是一场游击战，只有最强壮的人才能活下来。那些活下来的人，正是在这种高压力的情况下，彼此结下了深厚的情谊。
由于在婴儿期公司中没有头衔、没有组织结构图、没有层级，所以，MBA毕业生在这样的环境中工作会有一段时间感到无所适从。他们提出的那些关于工作描述、组织结构、战略、目标、薪酬、福利计划、职业晋升阶梯方面的问题，常常会让创始人一脸惊愕。“让我想想，”婴儿期公司的创始人或许会这样回答，“你的工作就是去做需要你做的任何事情和每一件事情。至于职业晋升问题，你就是从顶端开始的，工作得越努力，你就会登得越高。还有什么问题吗？”因为这个人，就是公司里唯一的人。
在我创办爱迪思学院时，很幸运地，我招聘到了我最聪明的MBA学生之一，他成为我的第一名员工。坐在我家的厨房里，他问我职业晋升阶梯的问题，这是一个合理的问题。我记得，在课堂上我曾经教导他，一家管理良好的公司必须有长期的目标，公司领导者必须将这些目标转化为具体的行动计划，其中就包括管理者的职业发展规划。然而，坐在我家的厨房里，对于一个只有他一名员工的公司，对于在银行里只有5 000美元存款的我，这家独一无二、富于创新的咨询公司将来究竟会怎样，我也很难说清楚，所以这个问题显得很荒唐。我是这样回应他的：“亨里克，你就站在这个阶梯的顶端，但是这个梯子是在地下室里。你想要往上爬得更高吗？很好！那就让我们先把这个梯子拉上来吧！”
对于MBA学生来说，在学校他们学习战略决策和政策的制定——也就是老板的思维方式——现在让他们在一家只有老板一人的公司工作，可能是一件让人泄气和沮丧的事情。此外，在一家处于典型路径上的婴儿期公司中，商学院里学到的那些技能可能毫无用处。在这样的公司中，我们无法回答MBA学生提出的关于长期战略和目标的问题。处于婴儿期的公司没有明确的长期战略和计划，因为它还没有足够的产品和市场方面的经验，它只有一个愿景、梦想、愿望，没有清晰的计划和能够加以测评的目标。公司也没有经验可供借鉴。
有一次，一位创始人告诉我：“要是知道该做什么，我们就会去做。可眼下我们还在努力地找出我们该做的事情是什么。”在积累了经验，找到工作的模式后，这些东西就会构成预测未来、制定长期目标和战略的基础。如果还不知道该做什么，详尽的计划只不过是毫无用处的东西。在生命周期的这个阶段，在典型路径上，常见的可以预料到的管理风格是凭直觉管理。当公司进入到生命周期的下一阶段时，这种管理风格就不能也不应该继续占据主导地位了。