企业生命周期第1篇生命周期阶段(47)

接下来会怎样？在很大程度上，公司的发展取决于负责整合工作的人如何去做。
由谁来整合
从孕育期到学步期的整个过程中，创始人始终是公司中的整合力量。他们分析市场动向，使销售工作与生产、财务和招聘工作相协调。创始人就是黏合剂，而到了学步期的高级阶段，这个黏合剂已经无法将公司的方方面面都连接在一起了，因为它没有足够的黏合力了。这种情况很常见，但是，如果面对这种情况，公司的解决之道是设法找到另一个能起到黏合作用的人来取代创始人，那就大错特错了，创始人憎恨使自己处于可有可无地位的想法，他们会为保持自己独一无二的地位而斗争。公司应该做的是设计出一种与人无关的“黏合剂”，作为将领导力制度化的一部分，处于学步期的公司要从绝对的个人说了算转变为由制度说了算。如果做不到这一点，公司就会成为一个将皇帝送上断头台的共和体，而创始人的下场是要么不得不离开公司，要么其公司被别人买下，要么其身份被他人取代。
放弃阻碍公司发展的由某个人来整合公司的方式，转变为由制度来整合，是一个困难重重的过程[40]，这也是逃离创始人陷阱如此困难的原因所在。通常，创始人不会做任何事情来促进这种转变，他们的一些做法会让管理者之间互相指责，于是播下了公司内部不和谐的种子。需要提醒你的是，管理层的不团结并非创始人有意制造的，他们并不想引发内部的争吵和冲突，其实，他们自己也承受着内部不和带来的烦扰，问题是创始人不知道原因何在，或者是不知道该如何去处理。那么，为什么他们所做的每一件事情似乎都是在有意为公司内部的不团结火上浇油呢？
由于没有正式的运转良好的控制制度，学步期公司的领导者只能依靠流言以及随机的信息来进行管理。尽管公司里充满了相互怀疑的气氛，但这些充满激情的企业家不满足于已有的成就，依然想大干一番。他们有潜在的偏执情绪。如果你和乔伊交谈，会听到有关比尔的坏话；而当你和比尔谈话时，他会告诉你露西的种种不是；露西则会唠叨乔伊的许多问题，如此等等。有意思的是，我发现在这种情况下，总有某个人会被指责，大家认为这个人应该对公司的种种问题负责。如果这个人被解雇了，就会有另一个出现，仿佛他早就被选定了来充当接替者的角色，这位接替者可能是一位高管，创始人排斥他，并私下里指责他应当对公司遇到的困难负责，但创始人不会炒他的鱿鱼，而只是让他的日子十分不好过。
解决的办法就是不把整合的功能寄托在某个人身上，而是把管理职能制度化和系统化。那么为什么领导者不那么做呢？因为“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，有一次有人对我这么说时，我意识到这条真理也适用于我个人以及我的公司。尽管我对该主题进行了深入思考并将之写入书中，但其实我也遭受过这里所描述的种种毛病的折磨。给人（客户）治病易，为己治病难。当创始人不能有效制定并实施各项管理制度和政策以使公司的整合靠制度实现而不是靠某个人时，公司就必须求助于外部的力量了，该外部力量可能是创始人很信服的咨询师，也可能是领导层的必要的调整。