企业生命周期第1篇生命周期阶段(63)

在壮年期，对顾客的关注是真实的，但不是唯一的。壮年期公司会告诉顾客，他们应该需要什么，它绝不会对顾客言听计从，甚至，它还会与顾客唱反调，规定顾客没有权力做哪些事。如果顾客的要求违背了公司目标（如价值观、发展战略、利润目标等），或者对人力资源或库存施加了过大的压力，它会坚决说“不”。壮年期公司清楚自己想要什么，不想要什么。它有原则有制度，有能力保护自己那个复杂多面的目标篮子。它不仅追求财务目标，也重视处理各种关系。用同样的关爱，对待顾客和员工。[53]
知轻重，分缓急
在孕育期，重要的是为什么做；在婴儿期，重要的是做什么；在学步期，重要的是还有什么要做；经历一番痛苦之后，青春期公司学会了不做什么；而壮年期公司则是既知道做什么，也知道不做什么，更知道为什么做（和为什么不做）、做什么（和不做什么）、何时做（和何时不做）、如何做（和不如何做）。做决策时，壮年期公司享受着内心的镇静和平和。它既不像婴儿期公司那样，净做一些“先开枪后发问”的急切事儿，也不像学步期公司那样手忙脚乱，分分钟就改变方向。它不会遭遇青春期公司里内斗造成的瘫痪，也不会为衰退期公司官僚主义造成的持久性乏力而烦恼。做决策时，壮年期公司好像拥有世上所有的时间，不慌不忙沉着冷静。它时刻践行着“Beheshket u bebitha”，字面翻译为平静自信，是《圣经》赐予众信徒的忠告。
与学步期公司一样，壮年期公司也要赚钱和发展，但二者也有不同：
学步期公司会告诉你，曾经它们是如何赚到钱和为什么赚钱的。壮年期公司则会告诉你，未来它们将会如何赚钱和为什么赚钱。
的确如此。
对于学步期公司而言，预算和实际业绩之间的偏差，无论好坏，始终是一件大事。当然，如果它有预算的话。
壮年期公司也有很激进的预算，但是实际与预算之间的偏差都在预期和可接受的范围之内。壮年期公司也有像学步期公司那样对未来的愿景和进取心，但壮年期公司的愿景和进取心是有控制的，并且有可预期的有效执行的支持和可预测性，而可预期的有效执行正是公司在青春期的收获。
运转良好的制度和组织结构
在这里，我要强调的是“运转良好”这个词。管用的制度，都是运转良好的，因而也是有效的。不过，不是所有的制度都能运转良好。
青春期公司有太多的制度和太多的书面工作，一段时间后，这些工作流程中有一些因为效果很好幸存了下来。而一些策略性的决策随着时间的推移，变成了默认制度，没有人质疑它们的有效性。随着情况的变化，公司内的工作流程显得越来越多余，它们再也无法满足在设计之初它们应该达到的那些目的，还有一些工作流程变得功能紊乱，以至于干扰决策过程。与之相比，壮年期公司则精简工作流程，把它们整合为运转良好的系统。组织结构也得到恰当的调整：为每项任务配给最合适的负责人、最合理的权力结构、最畅通的信息交流和最适宜的奖励制度。