企业生命周期第1篇生命周期阶段(75)

只要还存在功能，不管是何种程度地存在着，即使是不合理的，形式也会存活下来。当形式不能产生任何功能时，它就变得毫无用处了，功能就会破旧立新，而一个新的孕育期就会出现。
从为什么做和做什么到怎样做、谁做过及为什么现在做
在孕育期，每个人谈论的都是为什么应当做某些事情，而对于做什么、怎样做和谁来做则兴趣不大。
在婴儿期，即公司诞生之后，人们谈论的只是做什么。很少有人谈论为什么做，对于某些人来说，这个问题甚至让人感到厌烦。“现在就去做”是那些危机管理型公司的行动箴言。“准备，开火，瞄准”或许源自婴儿期公司的文化，那时每个人关注的都是开火。首先要做的是熄灭这些“火”，然后需要考虑的是如何阻止他们不断“开火”，以及由谁去阻止。
如果一家公司无视怎样做和谁来做这两个因素，它最终会付出代价。当公司的内部能力不足以支撑其发展时，它会变得一团糟，以至于再也无法忽视这两个问题了。首先是怎样做要引起注意。青春期公司会花时间搞清楚怎样做这个问题，它力图将重点从不做什么和为什么不做什么，转向应当怎样做上面。当公司最终搞清楚谁来做这个因素时，就完全拥有主动权了。“我们需要谁来做这个工作？”当公司根据经验，知道不应当派谁去的时候，就说明它真正成熟起来了。
壮年期公司会花时间去寻找它想做的事情，而不是被权宜之计推动。它是在驾驭机会，而不是被机会推着走。
它知道自己想要什么，是因为它知道自己不想要什么。同样，它知道自己需要谁，是因为它知道自己不需要谁。这种以人员为导向的现象在壮年期公司里显现出来，这时的公司注重人力资源这个因素，关注人员招聘和使用方面的决策，关注花钱雇用最优秀的人。公司关注点的变化如图7-2所示。
图7-2 关注点的变化
在衰退阶段的公司里，怎样做的问题是致命问题。公司关心的不是如何实现它所设定的目标和这样做的原因，是为了用这样的方式而用这样的方式。一段时间后，这就成了一种仪式。
对于衰退比较严重的公司，谁来做的问题也是致命问题。人们开始钩心斗角，每个人都在寻找谁做过这件事，而不是我们需要谁来做这件事。它寻找的不是一个人能为公司贡献什么，而是查找这个人曾经做过多少错事。做什么这个因素也成为致命问题，公司变得迷茫起来，它拼命在问“我们应当做些什么”才能生存下去。与婴儿期那种由为什么做来发现做什么不同，这不是一种健康的、积极主动的、向前看的做法。这时需要做什么的问题建立在畏惧而不是信念的基础上。