企业生命周期第1篇生命周期阶段(76)

信念主导着成长阶段公司的文化，畏惧主导着衰退阶段公司的文化。壮年期的公司既充满信念，又有适度的担忧。英特尔公司是一家处于壮年期的公司，其前CEO安德鲁·格鲁夫在他所写的书《只有偏执狂才能生存》中，对这种状况表达了敬意。[67]
对于消亡的公司来讲，为什么这个因素成为致命问题，公司为什么存在？它已经没有存在的权利了。
从贡献到个性
那种不惜以牺牲功能为代价而日益重视形式的做法，也对人事管理产生了影响。在成长阶段，真正重要的是人们生产或贡献了什么。即使是那些“讨厌鬼”也没什么大不了的，只要他们做出了宝贵的贡献就行。随着形式占了上风，怎样做变得比做什么重要了。人们的行为举止、谈吐、衣着打扮，以及他们的人脉关系，掩盖了他们为公司所做贡献的重要性。在大型公司里，这种现象十分普遍，因为大型公司内部人员的相互依赖关系非常复杂——除了销售和生产部门外——几乎不可能将某个具体的贡献归功于某个具体的人。一个人在公司层级结构中的地位越高，也就越难评估他的个人贡献。为此，公司就强调做事的方式，认为根据做事的方式就能预测和确认能否得到期待的结果。当做事的方式没有产生，反而阻碍所希望的结果时，做什么和怎样做就都没意义了。剩下的就只有人员导向了：
这件事是谁做的？这是谁的错？
所以，处于成长阶段的公司聘用和提拔人才时主要是看他们的贡献，而不管他们的个性如何；而处于衰退阶段的公司聘用和提拔人才时主要是看他们的个性，即使他们贡献甚微。
在成熟的公司中，尤其是在那些管理松散或没有绩效考评制度及流程的公司里，提拔靠的是资历和关系，而不是基于资质或工作表现。
从请求原谅到请求准许
乌龟：幸好我爬得慢，否则我可能会走错路。
由于在年轻的公司中对形式弱化，而功能占据了主导地位（“你做过这件事吗？我们不在乎你是用什么方法做的。”），所以真正重要的是结果、结果、结果。只要结果好，其他问题都好办。而那些尽了力但结果不好的人则可以请求原谅。当形式取代功能时，一个人如何做事就远比结果重要了。假如一个人没有遵循正确的程序——正确的形式，那么，无论他取得了多么出色的成绩，他依然会遭到训斥。如此一来，就没有人胆敢越雷池一步，哪怕会有丝毫偏离规则的可能，人们也会预先请求获得批准。
在成长阶段的公司中，开会是为了批评某个人已经做的某件事；在衰退阶段的公司中，讨论的中心是某件事到底是否应当做。在成长阶段的公司里，高管们可能会说：“既然没有一个人说这件事不应当做，那就让我们做起来。”而在衰退阶段的公司里，他们的说法是：“既然没有一个人说我们能做这件事，为什么我们还要没事找事？”