三体的组织韧性：重构全球供应链抗风险的系统能力(3)

全球供应链以前一般是物流后勤专业人士才关注的课题。最近三年，疫情以及地缘政治冲突对全球供应链造成了许多具有重大新闻效果的影响，以至于它成为一个公共话题。尽管疫情在各大洲逐渐消退，但类似的社会灾害将再现已经成为共识。同时，地缘政治冲突和气候环境恶化的影响共同组成三股不利于全球经济发展的重大力量。如果说企业从最近的经历中学到了什么，那就是供应链需要有复原能力。
显然，供应链复原能力不是说有就有的。它涉及对人员、流程和技术的投资，以及供应链中战略性冗余的设计。而冗余设计就要包括额外的仓储、零件备份、多家供应商等，它们都是与成本效率的初始逻辑相违背的。
当效率难以保持时，去全球化是一些企业应对供应链中断的初始反应，即背弃全球承诺，对以前的贸易伙伴实行保护主义。但这种做法只能在表面上用政治方法掩盖经济问题。长远看，它有损跨国企业的竞争优势。一些企业则采取拖延和观望的策略。例如，索尼和日产等日本制造商采取了双重市场战略，中国生产的产品在中国市场销售，而其他地区的工厂则侧重国际市场。
通过观察一些企业的先驱实践，我们勾勒出全球供应链中组织韧性的三个层次。它们是三位一体的系统方法，可以帮助企业选择对待混序环境在“乱纪元”和“恒纪元”之间不规则的频繁切换。这三个层次包括传统的缓冲和适应，以及更重要的创变和善用。
三体的组织韧性
适应新形势，组织韧性要有三个层次。
它们分别是：缓冲承受（absorption）、适应调整（adaptation）和善用创变（exaptation）。
它们之间的差异可以追溯到企业对环境的理解，认知活动方向，以及所选择的战略目标和组织机制。每个层次都对应高管认识中的特定类型的风险。要从一个层次过渡到另一个层次，则需要变革领导力。下图全局概览这三个层次的组织韧性。

第一层次： 缓冲承受
在这个层次，高管对供应链的波动风险认识采取的是机械系统观，选择忽视外部环境变化，以维护既有系统运营的连贯性为战略目标。高管思想意识中假设系统处于正常运行的常态，掉链子是偶然现象。高管自信能够采取微观补救措施，抵御干扰，缓冲并承受供应链波动的影响。常见的行动有下面几项：备份、冗余、替代、压力测试、建立突发事件反应行动脚本、撰写检查清单、画纠错和纠偏的流程图。这些行动背后的一个认知假设是，现有秩序可以维持不变，而且必须维持不变。