三体的组织韧性：重构全球供应链抗风险的系统能力(4)

采用这些方法时，管理者的重点放在保护核心商业活动和关键基础设施免受外部干扰。衡量这种战略成功的指标，是延长现有系统的运营周期，越长越成功。
在组织拥有大量资源且干扰事件并不频发的情况下，高管特别倾向用纵向垂直控制来做规划和调度。统一调度和事先规划的组织方法也适合高效率地复制过往做法，用明确的流程来恢复常态。然而，这种组织韧性的周期性成功容易形成“隧道视野”，决策者只看到熟悉的、线性的因果关系，也容易选择性忽视外部变化带来的隐性冲击和对秩序结构的侵蚀。
第二层次：适应调整
适应调整是一种更复杂的组织韧性，它从有机系统观看企业与环境之间的关系。在此，高管理解环境是变化的，干扰标识了环境变化，企业与环境之间的秩序不可能维持原状。高管把环境变化带来的干扰当作不得不对付的新任务。为抗干扰和平波动，高管试图增加横向协调机制，允许部分决策自由度，以求提高敏捷反应的能力。
为了灵活地处理环境变化带来的突发情形、例外情况和过程偏差，高管采取定期检视环境、与关键利益相关者之间共享信息、在组织中发展分布式反应能力、利用边缘视角以发现策略弱信号、使用情景规划以评估多种未来发展的境遇等策略和做法。这些方法能够提高组织反应的灵活度和快速反应时间，它们代表了组织适应环境的敏捷能力。
敏捷能力提高后，临时性横向协调能力提升。部门单元有一些自主决策权，能调度库存资源去化解外部干扰。组织活动形成两个范畴：常规和例外。抗干扰都属于例外管理，敏捷能力主要应用于例外情况。但是，如此设计，组织容易造成一种错觉，认为管理突发事件和例外情况就是组织与环境新关系的全部。有时，企业需要的不仅仅是不断适应，还需要升华与转型。敏捷带来的自负容易导致企业错失转型良机。例如，疫情期间，一方面，一些外贸企业能迅速调配资源，完成暴涨的个人防护用品的全球订单。另一方面，疫情消退后，同一组企业面对全球供应链脱钩现象不知所措。
第三层次：善用创变
善用创变是指利用环境中的资源尝试探索本来无关的事情。例如，鸟类的羽毛最初是用来保暖的。后来，鸟类利用羽毛，从树上掉下来的时候，缓解冲击力，然后才进化到利用羽毛飞行。研究生物进化的学者发现，物种除了适应环境（adaptation），还有善用创变（exaptation）的现象。
反映到开发组织韧性的策略中，善用创变首先体现在对环境变化的态度：环境可能在有序和无序之间剧烈摆动，管理者可以善用涌现出来的、未曾经历过的新境遇。