「深度」阿里巴巴二十年进化史：组织、业务与价值观(2)

十年来阿里巴巴一直在以合伙人机制为基础，建立了自己的人材梯队和接班人体系。按照马云在去年的公开信中所说：阿里巴巴如今已有“良将如潮”的人材团队和接班体系。
以张勇为代表的新一批领导者已经成为阿里的中流砥柱，马云曾在公开信中把张勇评价为“合伙人制度”下人材梯队中的“杰出商业领袖”。同时，阿里巴巴已经拥有了多元、年轻的管理和人材梯队。
阿里的合伙人中有两位“80后”（天猫技术负责人吴泽明和蚂蚁金服副CTO胡喜）。淘宝总裁蒋凡是一名85后。阿里资深总监以上的核心管理人员中，“80后”占到14%。阿里管理干部和技术骨干中，“80后”已经占到80%，“90后”管理者已超过1400人，占管理者总数的5%。在36位合伙人中，女性占三分之一。
在过去几年，阿里巴巴也曾完成过几次权力的交接，并从中积累经验。不仅阿里和蚂蚁，菜鸟、阿里云等板块也都已经完成过至少一次的管理层交接。
从多次交接经验看，马云颇为欣慰和放心。合伙人制度被马云称为阿里内在动力机制，其构成既不全是创始团队，也不是大股东，而是一些对公司文化高度认同、业务上有重要贡献的员工。到2019年，合伙人制度正好10年。
采访中，内部员工评价称，“这两年的阿里巴巴处于最佳状态，虽然竞争压力还在，但从2017年开始，阿里的护城河逐渐显现，战略也更加清晰。”
这种组织架构并不是一日之内形成的。阿里巴巴以平均每年2-3次的速度调整组织架构，与之相伴的是阿里高管的轮岗。张勇习惯于在双11之后调整组织架构。
管理学大师彼得·德鲁克曾经告诫企业，需要在每隔6-12个月就打开企业的天窗，看一看外面的世界。这句话听上去容易，但实践而难，特别对于平台型和巨型公司。
这种架构调整曾经给阿里人带来很多不适，后来被逼迫到不得不适应。
现商越创始人、老阿里人苗峰讲了他适应阿里组织架构调整的案例。苗峰技术出身，2013年进阿里之前在to B公司用友做了11年。进阿里的第一天，苗峰就要面临整体公司环境的大变动，他跟着行癫开始做天猫的技术业务；随后被调去O2O部门，做本地生活服务。
他慢慢改掉了在用友穿着白衬衣上班的习惯，后来也开始穿着拖鞋去公司。在阿里巴巴的五年时间里，他明白了一点，无论在做哪个业务，都要把整个事情放在一个商业链路里去看。在阿里的经历也为后来他自主创业打下了基础，创业公司的组织架构、文化都有向阿里模仿学习的痕迹，这在杭州非常常见。