全是干货！90岁台积电创始人1.5小时演讲，讲透60年创业管理心得(16)

OK, that’s end, thank you very much.（好了，就到这里，非常感谢）

四、台积电初期主打欧美市场，美国重构供应链努力不可能成功

接下来，张忠谋问答了现场主持人、观众和网友的问题。
主持人：刚才您一直谈到说business model很重要。当时您又说，要有机会去选择或决定business model，很幸运地角色它是一个foundry。那我是想请教您从“工研院“出来，您是基于什么样的考量，选择要做纯晶圆代工服务的角色，因为要做半导体公司可以选择的角色很多？
张忠谋：事实上是，那个时候我还在工研院，我在工研院和创办台积电几乎是同时的。因为我到工研院作院长，两个礼拜以后就李国鼎招进去，要我创办台积电。其实那个时候，IC项目已经做了十年了，也是蛮大的经费，那时候给我的任务就是要something out of it（脱离出来），不能总是作research，R&D project，在一个财团法人里做下去。
那我就看，project就一千多人，很多都是operator，他们其实也在做生意，做watch chips（手表芯片），又是与民争利啊。所以不是一个很好的situation（情况）。我的任务是get something good（让一些事情变好），而且是不要与民争利，不要在工研院里面。
那我就看它的强处跟他的弱处，那他唯一的强处是良率很好，晶圆制造。Design（设计）也不行，分销也不行。假如说是有国际（市场）也没有，只是做做本地的手表芯片。
那我那个时候已经在半导体行业做了几十年事了，我就知道只有一个长处，就是制造的良率。那要变成什么样的business？就是一个foundry。其实那个时候foundry已经很多人都在做了，但是都是part time（兼职），不dedicate（致力于这一领域）。
我的创新就是把它成为一个dedicate的、专注、只做foundry的，那这个就是一个崭新的business model，唯一的问题是market在什么地方，谁是你的客户。因为半导体公司大多有自己的制造（业务）。Strategy就是要找客户喽，要以服务导向的strategy，这个就是我写的，而且是要在欧美找市场，那个时候欧美是大市场，中国市场还早呢，这时才1985年。