周航：做到这3点，就是领导力(6)

最后是找到对的人，帮助人才尽快适应公司。
这时，挑战才刚刚开始，这意味着你需要倾注比以往更多的精力。
一个公司从选择接触一个优秀的人才开始，到真正把这个人引进公司，可能会花好几个季度的时间。如果这个人来了不到半年又跑了，连公司和业务怎么回事都没弄明白，更谈不上创造什么价值，无论对于个人还是公司，都是时间上的浪费。
帮助人才在新的公司环境中“活下来”，本质上是一个共同成长的关系。
很多公司不注重这个阶段，把大量的精力都花在做事上。
一个牛人到了新的职场环境，说严重点，就和上刀山下火海一样，一方面有老同事的挑剔、挑战和排挤，另一方面还要做事情来证明自己，这其实是最懒也最简单粗暴的做法。
用一个项目去试一个新人，如果他能成长，当然很完美，但这样的概率也许只有5%。难道我们的责任不是让更多的优秀人才有50%的成功率，而不是那5%的成功率吗？
这样的代价往往很高。
首先，你需要付出很大的代价去留住这5%的人，他们肯定很贵。
其次，在公司能够活下来的人寥寥无几，等到公司真正业务大发展的时候，就会发现人才捉襟见肘。
有时候，你会发现这样的情景：一个当初你认为能力很差的人，你没有选择他，但这个人去了另外一家公司，却做得特别好。
为什么？也许我们应该反思：为什么公司的人才漏斗这样窄、对人才要求那么高，存活率却这样低？
把人才招入公司，再给他们一个丛林环境适应生存，其实是资本过度造成的资源浪费，结局不会太好。
反之，应该用充分的精力帮助人才在组织中获得成功，而不是挑剔他们：你们拿了我这么高的薪资，理所当然地就应该表现优秀。如果是这样的心态，新人在公司的存活率会很低。
我们可以换个角度想：组织千辛万苦费了大把力气才把这个人招进来，如果最终没留下他，本质上是你的错。
复盘：团队整合的核心方法
最后，对于团队成长，最好方法是做复盘。
复盘应该像吃饭一样——大事复，小事复，月月复，天天复。
并不是凡大事才复盘，复盘可能只需要5分钟，也可能需要一个晚上，但它是一个时时刻刻都需要进行的动作。
复盘不仅针对事件，还有感受——你感觉哪里好、哪里不好。
复盘其实并不复杂。最大的问题是，沟通时大家都不好意思去触碰真正的核心问题。
比如，我问大家觉得团队怎么样。很多人可能都会回答“挺好的”“没什么问题”。事实果真如此吗？并不见得。