首推万千读者公认的好书《10本书带你打造高绩效团队》，值得反复读！(14)

从现实生活中学习：身兼数职的管理者
我们曾经给东南欧地区一家大型零售公司的业务发展总监提供建 议，这让我们记忆犹新。他有着丰富的经验并在国际上取得过成功， 他对自己和自己的团队充满信心。然而，2008年，经济危机对他所从 事的这个领域造成了强烈打击，他不得不同时应对许多“磨难”。对 他来说，这是一个新的挑战。因此，他努力承担更多的责任，试图面 对多重任务引发的复杂局面。他每天工作的时间越来越长，每天都有 很多任务。他对自己和他人的要求越来越高，产生的问题开始多于解 决过的问题。他花了很长时间才明白，身兼数职是一种疾病，而不是一 种途径。这是因为他把注意力分配到多个位置和热点问题的同时，产生 了过多的刺激和短期业绩过分夸大的感觉。很明显，他的注意力、优先 次序和决策的质量正在迅速恶化。幸运的是，他分析了早期的事故和 身兼数职的潜在影响，并想出了新的方法。
在我们的帮助下，他做到 了如下几点：
授权他最亲近的人做一些关键的决定；
集中讨论每一次会议的核心问题，增加会议次数，但缩短会议时间；
组织自己的工作，使相关任务得到有效的分组；
在执行任务之前，留出时间反思和评估新信息和新任务；
增加整个团队工作流程的透明度，让大家随时知道发生了什么；
在完成每项任务之后，公司内部和外部都做到及时反馈以确保事情按计划进行；
在采取全新行动之前，先采取纠正措施；
尽量不接触不重要的信息，从而避免不必要的干扰；
在一周内举办几次和平的会议，以便更好地专注于手头的任务；
采用新的每周日程安排表，允许意外的发生。
该公司比竞争对手更快地度过了危机，并在这一过程中签署了一些更有利可图的交易合约。这家公司做得很好，因为领导的想法改变了公司内部的整个文化环境。公司的业务发展总监鼓励其他人遵循类似的路线。这场领导力博弈就此成功。
这个案例的一个有趣的细节是，在高压阶段开始时，我们的客户实际上在处理多重任务方面做得很好。三本松甲等人的研究也表明，一旦需要，非身兼数职者进行多重任务处理时做得比那些以身兼数职为豪的人更好。这意味着，如果没有别的选择，只能在短时间内同时执行多重任务，我们也不一定会在多重任务处理中遭遇失败。然而，如果这成为一种习惯，而我们又沉迷于完成多重任务的耸人听闻的高度，那么，我们将危及我们自己和公司。但是，我们必须指出的是，有一小部分的人可以被称为“超级工作者”，他们有能力处理多重任务，又不会造成相关的认知损耗。神经科学还无法解释这个现象。因此，如果没有相应的科学观察就认为自己是“超级工作者”，那不仅不可靠，而且还很危险。