企业生命周期第1篇生命周期阶段(50)

·目标多变。
·薪酬和激励制度多变。
这些特点意味着开了许多没什么成果的会议，最终导致创业期领导者的离开以及公司的让渡。在图5-1中，学步期和青春期之间的那段Z形曲线就准确地描绘了这个转变。
为什么从学步期到青春期的转变如此困难？因为这个转变面临三个主要的挑战：
·授权。
·领导的改变。
·目标的转换。
图5-1 青春期
授权级标题
公司要过渡到青春期需要进行授权。对于一个社会而言，这种过渡类似于从绝对的君主国转变为一个宪政国家，也就是从由国王一个人统治转变为由宪法统治。创始人一定会说：“我愿意让自己服从公司的各项规定和政策，而不是让公司服从我变来变去的政策。那些约束别人的政策也同样约束我。”但是，一个国王自愿放弃其绝对权力的事情是很少见的。据我所知，只有泰国国王和西班牙的卡洛斯国王，是在没有受到革命压力的情况下放弃绝对权力的。总体来说，这种改变都是伴随有革命发生的。革命的爆发不仅是因为国王喜欢权力，不愿意将其拱手让人，还因为养成他行为习惯的那种外部环境已经时过境迁了，但他却难以改变其行为方式来适应新的环境。在爱迪思学院里，我也不能免俗，就如同医生不能使自己产生免疫力而不生病一样。在学院里，我花了很多时间来制定规章制度，而我又常常是第一个不遵守这些规章制度的人。
为什么？当原来据以制定政策的环境发生变化时，我发现自己就会多多少少地去改变政策，而不是让相关负责人去处理这些问题。我的行为是婴儿期的残留物，在那个阶段，我不得不自己在现场做出决策，而我也喜欢由权力和一人说了算而带来的满足感。现在，随着公司进入青春期，我还想寻找那种满足感，就变得不合时宜了。
既希望规则和政策得到实施，而自己又不愿受其约束，这种做法是要付出代价的。当我违反规则时，别人就会群起效之。最后的结果就是没有人会遵守这些规则和政策，由此导致组织的行为不可预测，从而进一步强化了我对局面失去控制的感觉。
你不能用对待可爱小宝宝的方式，来指挥十多岁的女儿。如果你要求和坚持得太多，她或许会产生叛逆情绪，你也就可能会完全失去她。
有些创始人担任总裁一职，同时还坚持承担首席销售员、收款人、产品创新者，以及融资人等角色。他们必须抛弃这种独行侠式的管理风格，这时公司已经发展到超出创始人个人能力所及的程度，需要进行专业化管理。公司中的任何一个人，都没有足够的时间，没有能力靠他自己来管理一家公司。秘密就在于在授权给他人的同时，不失去对公司的控制。[41]这并非易事，创始人希望如此，但他们根本不知道如何能做到这一点，并且担心这么做会事与愿违。