企业生命周期第1篇生命周期阶段(52)

许多创始人意识到，公司需要做出改变了，并且他们也知道自己缺乏必要的技能甚至兴趣来继续领导公司。他们打算通过从外面雇用职业经理人来满足这方面的需要。用不了多久就会发现，这些“雇来的枪手”与自己不同，职业经理按时上班，也按时下班。他们整天坐在自己的办公室里，不是操作计算机，就是搞些文书工作。他们说话不多，一旦开口说话，也总是说不能做什么。更重要的是，他们显得不那么开放和热情。
慢慢地，创始人领悟到这些雇来的枪手和自己不是一路人：“这个家伙不像我。如果我像他这样打理公司，我们绝不可能走到今天！”这种逻辑开启了一种旋转门综合征。这些雇来的管理者被解雇，因为他们“不像我”，这时，创始人努力想找到不一样的管理者，某个“像我，而不是整天坐在办公室里的人”。
这个办法也不会奏效。每个人都喜欢这位新来的整天外出做销售的管理者，但是他似乎没有领导力，他的组织能力差，并且没有制定好各项制度。最大的问题在于，新领导者无法控制住创始人。“我们需要一位比这位老兄更强有力的人。”大家纷纷议论说。然而，当一位更加强有力的新管理者加盟时，他给公司文化带来了重大的调整，创始人觉得受到了威胁，于是旋转门又一次转动了。悖论在于，一方面创始人在寻找一个“像我们大家的人”，另一方面又希望这个人“做我们做不到的事情”。这是一个自相矛盾的要求，不是吗？
创始人是在寻找一个能使潜水艇飞起来的驾驶员。他们必须认识到的是，青春期公司所需要的领导力风格是和早期阶段不同的。对于这个关键转变，青春期公司不需要像创始人那样的领导者，新领导者需要做的是对创始人的领导力风格加以补充。
为了确保健康地过渡到青春期，创始人必须在恰当的时候把接力棒交给新一代的管理者。
好的管理不是马拉松比赛[43]，而是一场接力赛。
什么时候才是恰当的时间点？恰当的时间点应当是公司运转良好，没有过大的压力迫使创始人放弃或卖掉公司时候。当时的局势不会迫使公司中出现错误的领导力风格。
你是不是糊涂了？你会问：“如果公司收益不错，又运转良好，为什么还要改变领导力风格？”之所以恰逢其时，是因为这时没有压力！如果当公司面临危机时再进行这种转变，在内部临阵换将可不是一种受欢迎的做法。
传递接力棒是很困难的一件事。在生命周期的这个阶段，公司组织混乱，在外人看来，一切都显得让人困惑。公司的组织结构图可能还填不满一张纸，每个人及其同事都会因为这事或那事直接找创始人汇报，薪酬受许多因素的影响，即使将薪酬体系转化为正规的制度，也得不到贯彻执行。根本就没有管理深度，组织的行为反映出了创始人的行为，这种风格堪称是一种游击队文化。