企业生命周期第1篇生命周期阶段(51)

在婴儿期，创始人不会也不应该将过多的决策权授权给他人，结果，他们就成了与公司决策有关的关键信息的储藏所，然而这种情况是一把双刃剑。一方面，员工可能因为无法获得足够的信息，而无法做出像创始人所能做出的那种高质量的决策；另一方面，这意味着创始人必须承担起对关键问题进行决策的责任。创始人把持一切的局面持续的时间越久，公司中的其他人学会做出高质量决策并付诸行动的时间也就越长。公司中缺乏授权会产生一种阻碍进一步授权的环境。
在经历一个又一个危机之后，青春期公司的领导者开始学习如何进行授权，他们着手给予部下证明其能力的机会。在这个过程的初期，正如其下属在决策上表现不佳一样，这些领导者在如何授权上也显得很笨拙。当出现一个可能出错的迹象时，领导者会立即重新收回权力。无论从哪一方面看，这种做法都是正常的。只有当无论下属多么能干，领导者依然一次又一次地收回权力时，才会成为一种致命疾病，也就是跌入了创始人陷阱。在绝望之余，创始人常常决定去寻找职业经理人，让他们带领公司走出分权化所带来的噩梦。为此有两种办法：要么聘请一位职业经理人，要么将公司卖给一个更加专业化的“父亲”。让我们先看一下引入职业经理人可能面对的困难，我将在收购和兼并部分讨论与出售公司有关的困难。
“我想，是时候为公司制定新的行为准则了。”
领导的转变：从创业到专业化管理
引入职业经理人改变了公司的领导力。[42]在此背景下，领导力意味着公司文化的转变过程——将公司从生命周期的一个阶段带入下一个阶段。实际上，这个转变过程也意味着公司将从存在这样一些问题转而面临另外一些问题，而公司领导者既要解决现在的正常的问题，也要为解决转型后将会遇到的问题做好准备。新来的管理者必须是一位有影响力的领导者，而不是又一位外来的执行创始人决策的高手。这位新人的职位可能是首席执行官、首席运营官，或执行副总裁，他的工作是为了接手创始人的工作。
这位新人应当让“大猩猩”从创始人的背上下来，并解决公司在学步期时的各种问题。在决策时，公司必须变得更专业化，不再依靠直觉，也就是主动创造机会，而不是被机会所驱赶。这位新领导者应当建立制度、设计薪酬方案、重新定义角色和责任，并使一系列规则和政策制度化。对于一个习惯于只听到创始人不停地说“干！干！干！”的公司，他会不停地说：“不！不！不！”
青春期公司需要什么样的领导者呢？处于婴儿期的公司需要那种愿意冒险和渴望取得成果的领导者，这些实干家愿意挺身而出并做出承诺：“这是我的1万美元，还有谁愿意加入？”学步期公司的领导者则已经凭借其原先的想法取得了一定的成功，并开始探寻新的选择，他们需要抛弃以产品为导向的短浅眼光，除了短期目标之外，他们还需要拥有一种市场眼光。学步期公司的领导者身上有典型的创业者特征，他们富有创造力并渴望成功。但是当公司进入青春期时，这些领导者会遇到许多问题，也就是必须将工作重点转向制度、政策和行政管理方面。青春期的公司要求领导者有一整套完全不同的技能。