企业生命周期第1篇生命周期阶段(53)

员工总是在谈论着以往的旧日子，他们有自己的规矩和排座次序。由于创始人急切地寻求稳定，因此老员工常常会得到额外的奖赏。[44]由于没有书面成文的规定，所以公司这些老员工就成了公司规则和行事方式的记录者，如果他们离开公司，他们的离开会使公司陷入混乱，直到另一个人说清楚工作该怎么做。这种不可或缺性使得公司老人具有极大的政治权力。
此外，创始人——常回忆起公司老员工在婴儿期与自己一起打拼的日子——十分看重这种忠诚性。这些老员工和创始人身上有着同样的伤疤，所以创始人很听得进这些老伙伴的话。
正是由于这种环境，才必须接纳能承担起进行“专业化”经营的新管理者。新管理者致力于制定各种规章制度的做法，被看作对论资排辈权力结构的直接对抗。一般而言，资历老的员工会反对这种做法。当新来的管理者试图掌握权力杠杆时，真正的战斗开始了。这些老员工会越过新的请示汇报体系，而直接跑到创始人那里去告新老板的状。
“他正在摧毁大家的士气。”
“他不了解我们公司是如何开展工作的。”
接着是最后一击：“他做事的方式和你不是一个路子。”那么，创始人会支持谁呢？新来的管理者？恐怕不会。于是，新来的管理者被迫雇用一些支持自己的人，以便从侧面来回击公司的老员工。人们开始分帮派了，钩心斗角的习气也开始蔓延。这种敌对的小团体之争就创造了一种“我们对他们”的文化。[45]
一些管理者力图建立新的激励制度，不是按照个人偏好，而是严格按照绩效来客观地给予薪酬。这种制度也招来了公司老员工的反对，他们担心会失去其特殊的待遇。这位新掌门人或许还打算重新设计各种岗位并明确相应的责任，当然，老员工也会群起而攻之，因为他们担心失去其权力基础。新的管理者是处处碰壁，寸步难行。
然而，在大多数公司里，问题的最大来源，就是雇用新管理者的创始人本人。正是这位创始人将新项目和新产品放在一切的首位，并且通常的情况是，关于这些新项目和新产品的想法既没有被很好地加以计划，也没有被很清楚地表述出来，创始人要求新管理者制定预算，并且不遗余力地准备该预算，或许，这是公司有史以来按时做出的第一份预算，但是，创始人又打算搞新东西了，或者已经着手做了，却并没有包含进预算中。与新管理者改预算的速度相比，创始人改变想法的速度要快得多。因此，创始人就成了违反新管理者所制定的政策和流程的第一人。
老员工们在一边冷眼旁观着这场“游戏”。当创始人树立了违反规定的第一个例子时，他们断定这位新管理者是一只跋脚鸭，所有的规章制度都是可以违反的。猜一猜谁是被训斥的人？猜一猜谁不得不解释为什么新的预算、规章和政策得不到遵守？当然是这位新管理者。这种做法足以导致这位新管理者产生强烈的防范感，以及对创始人及其老伙伴们的强烈的反感。新管理者眼看着自己处于一种没有胜算的境地，开始奇怪，为什么一开始接受了这份工作。他感到无助、疲惫、厌倦，并且感到自己努力为公司做出的贡献全然没有得到认可。