企业生命周期第1篇生命周期阶段(55)

利润共享引发了其他一些问题。为了制定新的激励制度，公司必须制定清晰的责任制、权力结构和信息系统，以便能对每个人的绩效加以评估。[47]如果没有这些作为指导的话，利润共享就如同树上掉下的苹果，除非苹果足够多，否则，它既不能产生更高的敬业度，也不能控制管理人员的流失。这种做法更像是一种贿赂。
尽管每个人都希望公司运转一切顺利，但大多数人对公司所发起的改革都抱有消极的反应：“我这个部门一切都好，去管管销售部门吧，问题出在他们那里。”但为了实现转变，公司中每个人都必须参与到公司的重组中去，而为了使得这种重组从长远来看是有效的，公司重组必须建立在信任和尊重的基础上。
要想使变革有效，必须遵守正确的行动次序。有效的变革是要花时间的―需要花时间坐在办公室里谋划和思考，远离大多数事情所发生的第一线。但是青春期公司的领导者不想在办公室里坐着，实际上，在内心里他们还停留在学步期，他们希望公司能变得井然有序，但同时又想使公司继续保持同样的增长速度。问题在于，为了实现公司的制度化，他们必须放松一下销售的步伐。对于这个问题，学步期公司一种典型的解决办法是：“那好吧，我们刚好想加快公司的重组工作。”于是，他们就去买电脑来加快这个过程，常常把这叫作重组。但是，由于没有投入时间和精力思考公司需要的是什么，他们所做的不过是将他们的无知数字化罢了。现在，他们有能力更快地去犯错了。
此外，由于没有明确规定决策权和责任的、以任务为基础的组织结构，因此电脑产生的是大量的数据，而不是有用的信息。信息是人们可以据此做出决策的数据。对于一家青春期公司来说，由谁来进行决策是很不明确的，因此，尽管电脑一直在工作，但它给出的是数据而不是信息。
许多次，我坚持要求我的客户中止他们的数字化过程或重组项目，因为他们正在设计的流程并没有使公司结构协调起来。对于他们的公司来说，重组和数字化工作是不健康的，他们是在将其公司冻结在某种功能失调的组织结构上，他们是在将这种错误的权力结构制度化，他们是在将过去的体制合法化，而不是重新安排公司结构来实现未来的要求。这样做，等以后需要对公司结构加以改革时，就无法做到了。为了适应新的公司结构，数字化和工作流程设计必须重新来过，并且，由于公司必须对已经进行过重新设计的系统加以再次重新设计，这个过程将耗费巨大的金钱和情感成本。如果试图这么做，就等于打开了所有的地狱之门。人人都会警告说：“现在的计算机系统和业务流程解决不了你的问题。”这就如同将骨折的手臂接得很糟糕一样，你不得不再次将骨头打断，才能很好地将手臂接上，谁愿意忍受这种痛苦？