企业生命周期第1篇生命周期阶段(54)

在有些公司里，我们看到了一种相反的综合征，当公司创始人认识到他们再也无法坐在驾驶座上率领公司前进的时候，这种综合征就出现了。职业经理人告诉他们这一点，董事会告诉他们让位，甚至一些员工也公开暗示转移领导权是绝对必要的。
于是创始人退位了，他们真的起身离去，但是公司一直是按照创始人的偏好而组织起来的，缺乏以任务为基础的结构和管理制度。由于公司没有系统的决策制度和如何调整方向的相关规定，公司的新管理者发现自己拿了一张真正的空白支票。我曾经看到过这种情况，新的管理层开始了购物大狂欢：他们购买计算机、雇用咨询师、指定新的管理人员，大肆花钱，所有这一切的名义是：公司需要控制和制度。
尽管控制是必需的，但是公司收入却无法支持这种恣意挥霍。职业经理人习惯于控制——他们不是销售人员―他们习惯于用花钱购买服务的方式来实现对公司的控制，尽管公司的销售已经开始下滑了。这一下，创始人真的有切肤之痛了，他们感到，似乎他们的公司被某个人劫持了。如果他们插手干预，重新回到驾驶座上，他们会受到谴责；而如果他们坐在一旁，眼看公司一步步垮下去，他们也会受到谴责。
哺育一家处于青春期的公司，其中的痛苦是真实的，也常常是持久的。
目标的转换
领导权转移过程中更进一步的困难是公司必须转换其目标。[46]
公司必须从“多就是好”的目标转变为“好就是多”：从更辛苦地工作转变为更聪明地工作。
如果你问一个学步期公司的领导者生意做得如何，他们会回答说：“棒极了！销售增长了35%。”如果你再问利润怎么样，他们就不那么豪情满怀了：“这个么，我不清楚，要问一下会计。”学步期公司倾向于增加销售，它们以为销售得越多，利润也就越多。它们在经营公司时，就好像销售的边际利润是固定不变似的，这种态度会使学步期公司陷入麻烦。
在销售增长的同时，许多公司实际上是亏损的。当将所有的销售直接成本和间接成本汇总后，常常发现公司正在亏本。为什么没有一个人知道这一点？通常，这是由于学步期公司有那么多产品、打入了那么多市场、给予那么多价格优惠（并且常常改变），以至于根本无法汇集所有的数据资料。会计一般会发现这个问题——在六个月之后，这对于做出改变实在是太晚了。
由于这些混乱状况，士气开始低落，好员工跳槽了，或显示出可能离职的迹象。创始人急于继续把大家拢在一起，于是设法收买员工的人心，并提供股票或利润共享等做法。这些举措带来了许多新问题：公司政治问题。在过去，员工只是在力图控制创始人的行为，而现在，他们相信他们可以控制了。毕竟，现在他们拥有部分资本了，而创始人的做法却正在使他们的资产处于危险中。于是，员工开始与创始人对着干了。