企业生命周期第1篇生命周期阶段(60)

同样，壮年期的公司就像一个实现了自我的人。它们知道自己是谁，不是谁，也知道自己未来想做什么。
处于壮年期的公司有清晰的目标，知道自己做什么，不做什么。它们有明确的边界，不会去做边界外的事情，以保存能量。它们甚至不会去考虑与公司边界有冲突的其他可选行动，它们专注、充满活力，有可预期的未来。
“诚信是最好的策略。好，那么第二好的策略是什么呢？”
想打产品质量牌的公司，一般会有一名高级主管专司保证质量。不过，质量要有保证，不仅仅指产品质量，蕴涵着公司文化的价值观，也是他们要致力维护的。不过，虽然价值观的重要性一点也不低于产品质量，可是它的保护和培养却明显要难得多。当公司发展到壮年期时，它通常会指派一个人专门负责监督审查愿景和价值观：我们真的做到“言必行”了吗？负责此项工作的人，还要努力开发社区项目，呼吁同事们积极投入到社区活动中来。为艺术和慈善事业捐款？公司的社区活动不止于此。它们更需要时间的投入和人性的关怀。公司的价值观包括正直、诚信，以及对我们生活的世界负责。
随着公司的发展，壮年期公司需要不断地发展、培育其愿景和价值观。
壮年期公司的愿景和价值观会激励员工，为他们的生命注入一种使命感，使他们的人生不再只是养家糊口而已。
在此，我想提醒一句：
光有愿景和价值观，可成不了壮年期公司。
1996年我在社会风险网（Social Ventures Network）的主旨演讲中，提醒那些关心社会的公司，不要被价值观和文化冲昏头脑，忽略了商业实践的现实。与那些缺乏社会责任感的公司相比，这些公司更难达到壮年期。它们的思想标杆定得太高，超高的期望有时让员工难以企及。如果这些价值观唯一的宣扬者是公司创始人，那么他们的公司更容易掉进创始人陷阱。公司需要这些领导者，不仅是为了获取创业激情，也需要他们引导整个公司对价值观保持专注、充满激情。
因此，公司需要愿景和价值观，愿景和价值观对于公司来说是必要的，却是不够的。公司还需要结构和流程，以防出现决策只依赖领导者个人的局面。
制度化的管理流程
要想进入壮年期，公司必须摆脱那种由一个人或一小伙大权在握的高管来主导决策的做法。公司需要制度化的管理流程——人们必须知道并理解决策是在哪里和如何做出的。每个壮年期的公司都需要一部“宪法”，由它来规范各种管理问题的讨论。