房地产行业专题报告：如何在行业衰退中找到机遇并实现可持续价值(7)

从营业利润率角度来看，2000 财年后公司商业业务营业利润率超过住宅业务营业利 润率，商业成为营利能力最高部门。公司商业业务营业利润率从 2000 财年的 6.5%上升 至 2003 财年的 7.5%，增长 1.0 个百分点。公司住宅业务营业利润率从 2000 财年的 7.2% 下降至 2003 财年的 6.0%，降低 1.2 个百分点。
公司酒店业务主要包括酒店及高尔夫球场，其中酒店和高尔夫球场产生的销售额比 率为 9：1。公司酒店业务在 2000-2002 财年间持续亏损，酒店业务的营业利润率从 2000 财年的-18.1%上升至 2003 财年的 0.2%，增长 18.3 个百分点。公司 HomeCenter 业务 （HomeCenter 主要向消费者提供可在屋内使用或在屋外使用的 DIY 产品）的营业利润 率从 2000 年的-14.1%上升至 2003 年的 0.2%，增长 14.3 个百分点。公司其他业务主 要分为 15 个类别业务，包括从支持公司核心业务的材料设备的生产分销到与生活相关 的服务。2000-2003 财年公司其他业务的营业利润率在 3.0%左右。
从资本支出角度来看，公司在 2000-2003 财年业务核心仍在住宅业务，同时逐渐也 向商业等业务倾斜。住宅业务资本性支出占总资本性支出的比例从 2000 财年的 54.7% 下降至 2003 财年的 33.3%，降低 21.4 个百分点。商业业务资本性支出占总资本性支出 的比例从 2000 财年的 10.8%上升至 2003 财年的 22.2%，增长 11.4 个百分点。

3、2004-2021财年：固本培元，重启增长

3.1、六次中期管理计划：战略总结
面对人口老龄化、出生率下降、住房需求端持续紧缩的日本新社会形态，公司从 2005 年开始制定新一轮中期管理计划，并开始明确探索新发展路径。公司从 2005 年开始每 期计划大致三年。 我们总结公司近 20 年，连续 6 个中期管理计划大致战略，可以大致把业务划分为 两大部分，即： i）2004 财年-2010 财年（第一和第二次中期计划时段），巩固主业，探索新业务； 在 2005 年，公司开始第一个三年中期管理计划，同时也是公司第一个全面成熟的 公司管理计划，该计划专注于扩大销售，增厚公司现金流。在第二个中期计划中，受到 全球经济急剧波动影响，公司试图开始选择逐步改善利润结构，巩固现有业务同时开始 培育新收入来源。